2008年下半年开始，移动互联网行业在国内开始兴起。L公司是国内互联网行业首批创业型企业。同大多数高科技创业型公司相似，L公司创立之初也仅由几个合伙人共同完成项目创意、设计和开发，在2010年初，产品开发完成并推向市场。经过两个月的运作，市场反应情况良好，至2010年底，L公司已经具备800万用户的规模，并且成功引入第一轮风险投资。此时，L公司员工规模已有近20人。

L公司立志成为国内移动互联网行业中的领头企业。随着业务的开展和公司规模的扩大，L公司高层逐步意识到公司正处于由生存期向快速发展期过渡的阶段，企业必须要实现由“重业务”向“重管理”的逐步转变，必须要夯实公司的管理基础。

从技术研发规范和流程上来看，L公司制度相对比较完善，但是，从公司管理上来讲，很多欠缺。L公司目前只有三个部门：综合管理部、技术开发中心和营销部，具体薪酬没有细化到岗位，给员工付酬主要是通过“谈判”、“凭感觉”的方式，并没有充分考虑岗位相互之间的价值差异。另外，在三年多的运营时间内，L公司也流失了一些比较核心的员工，不完全是由于薪资待遇的问题，而是由于公司无法提供给员工所需要的发展空间，与员工的发展方向不一致。

近年来，全球移动互联网行业发展非常快。在这个行业里面，有两点是最重要的：一个是创意，这个行业要求的就是企业创意，创意对用户具有足够的吸引力，给公司提供更多发展空间。另一个是人才，移动互联网行业归根结底还是信息技术产业，主要靠人才。只要把这两个问题解决了，其他的都好办。

L公司总体上来讲还是一家小公司，20人左右，但是，麻雀虽小，五脏俱全。L公司现在的问题是，开展工作的方式主要还是人为的方式，对大多数员工，企业没有给他们一个明确的IT行业相对比较成熟，行业内的收入水平也比较容易了解。但是，从公司未来规范化管理角度上看，L公司需要制订公司的薪酬标准体系。另外，2009年招聘进来的几位员工，有些相当不错，但是，在2010年就离职了，很可惜。其实，这些离职员工对这个行业都非常有信心，但是感觉L公司并不是一家规范的公司，在公司找不到自己明确的定位。他们提到的这些离职原因让企业收获颇多。虽然大多数人对公司未来业务发展的前景都非常看好，且企业也希望通过这种愿景能让员工与企业一同成长，但是事实上很难办到。

L公司所谈到的问题，在很多企业中比较普遍。在创立之初没有大资源支撑的情况下，大部分公司往往采用小作坊式的运作模式，主要靠人而不是管理，所以这个阶段的企业管理是不规范的。但是，一旦企业达到一定的规模，积累到一定资源之后，再按照这种方式运作就必然会遇到很多问题，所以，公司就需要着手练“内功”。

通过对L公司的管理现状分析，发现两个问题。首先，L公司没有建立起合理的组织架构和岗位设置，造成员工的工作缺乏依据，合理的组织架构是企业管理的基础。其次，员工缺少一种发展导向，感觉没有发展方向。通常来讲，企业规范管理的第一步是从组织设计角度切入进去的，在此基础上规范和明确员工的职业发展空间。

薪酬管理的重要基础之一是企业组织基础。所谓的企业组织，就是我们通常所说的组织架构、组织机构和岗位设置，以及与之相配套的管控方式、标准、流程、制度等。

在薪酬管理体系设计中，企业组织基础主要指的是“岗位”基础。岗位是企业管理的最小组织单元，每位企业员工都对应一个岗位。要想确定“人”的薪酬水平，首先必须要确定“岗位”的薪酬水平。

与薪酬相关的组织要素主要包括岗位分类和岗位分析。

1．岗位分类的作用

简单来讲，岗位分类是按照岗位的业务性质进行的类别划分。一般来讲，是将业务性质相同或者相似的岗位进行归类，常见的岗位分类概念包括职系、职类职种、岗位族等。（1）职系是指专业序列，根据不同业务对员工任职条件的不同划分而成。每一个职系下面还可以进一步细分“亚职系”。

（2）职类职种的概念与职系类似。职类是根据业务差异、工作性质不同划分而成的大的业务类别。职种是指在职类的基础上，根据具体业务类别的要求，将同类岗位合并，因为这些岗位对员工知识、技能、经验等方面的要求相同或相似。某些职种中的业务类别、对人员的要求虽然大部分相似，但是仍存在明显差异，则可以进一步细分为亚职种。（3）岗位族的概念与职系、职类职种（亚职种）类似，是通过将工作性质、工作要求相同或相似的岗位进行合并而成。

不管上述概念在叫法上有什么差异，只要把握一个关键词——业务差异就可以，只要从事的业务具有明显的差异，就需要细分为不同的岗位类别。以L公司为例，在公司人力资源队伍中，最重要的是技术研发人员，因此，可以将技术研发统一划分为技术类或者研发类。在技术类别当中，还可以根据专业差异度进一步细分，比如，程序开发、系统运行等子类别。此外，主要为公司主业务运行提供职能支撑的职能类岗位，属于非主营业务价值链中的业务类别，市场类岗位可以划分到市场营销的员工类别。

为什么要进行岗位分类？在传统的人事管理中，没有明确的岗位分类概念。传统人事管理强调的是“对事不对人”，以岗位为对象。从现代人力资源管理理念上来看，由于企业专业分工越来越明确，员工对职业生涯发展需求越来越强烈。岗位分类已经成为人力资源管理的重要前提之一，应用非常广泛，例如，应用于员工职业生涯发展、员工培训计划设计、员工招聘与调配等管理职能。岗位分类研究的主要目的，是为员工开辟专业化发展通道，有效拓宽员工职业生涯发展路径。熊老师个人号（inte6198110）员工职业生涯发展是对员工最重要的激励手段之一，也是培养专业化人才、复合型人才的必由之路。

不同类别的岗位业务存在明显差异，业务差异影响企业薪酬策略。在这种业务差异基础上，岗位分类至少在三个方面对薪酬设计产生重要影响：（1）薪酬结构与比例。不同业务类别的岗位薪酬结构有所区别。例如，以销售为主要业务的岗位，薪酬结构中主要以业绩工资（奖金、业绩提成等形式）为主。职能管理类岗位主要以岗位工资和绩效工资为主。

例如，某企业根据业务特点划分为4种岗位类别，各类别的薪酬结构可以划分为以下结构，如表所示。

表薪酬结构与比例

（2）薪酬标准。不同业务类别的薪酬标准有所区别，即使岗位等级相同，薪酬标准也可能不同。岗位等级可以通过岗位价值评估的方式来进行。（3）薪酬体制。比较常见的薪酬体制包括岗薪制、能力工资制、计量工资制、年薪制等。例如，对高管，企业多以年薪为主，对生产制造类岗位多以计时或者计件为主，对技术类、职能类岗位，多以能力工资制或者岗薪制为主。

2．岗位分类的方法

一般来讲，岗位分类需考虑两个因素：业务差异性和要求趋同性。所谓业务差异性，是指不同岗位的工作领域、工作内容、工作性质之间是否存在明显差异。如果差异非常明显，则划分为不同的岗位类别。所谓要求趋同性，是指对任职者在知识、技能、经验等方面的要求是否相同或相似，若相同或相似，则划分为相同的岗位类别。其中，业务差异性是划分的主要依据，要求趋同性是辅助依据。

以L公司为例，可以划分为经营管理类、职能管理类、市场类、技术类和服务类，如图所示。