吴开展：卓有成效的管理者，都需懂得让经营和管理回归简单的几个基本常识

我们今天就聊三个基本常识，你品、你细品，你会品出什么味道呢？会刷新你什么新的思维模式呢？

一、我们日常管理工作中经常看到很多问题，其实表面看似是管理问题，其实80％的解决办法都要在战略和业务上去寻找，而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户，梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以便最终降低管理对人的要求，对人的管理交给干部和组织系统。

二、领导者要真正的关心和激励员工，而这一切只有一条正道，就是让员工在工作中真正的获得成就感。那成就感的定义是什么呢？为什么呢？那我们从哲学、心理学、管理学、领导力才开来看才能拉通：

1、先从哲学来聊聊人究竟是什么？古今中外的哲学家对此从不同的角度提出了很多关于人性本质的定义，例如：亚里士多德提出“人是理性的动物。”休谟说：“人是一束知觉不是实体”。马克思说：“人是社会关系的总和。”现代的非理性主义者、存在主义者、弗洛伊德主义者认为人是非理性的人。庄子认为达到绝对自由的人是真人、神人、至人，孟子认为人是性善的人，荀子认为人是性恶的人，告子认为人是无善无恶的人，杨雄董仲舒朱熹认为人是善恶相混的人。除此之外，马克思在《1844年经济学哲学手稿》当中提出“人是自由的有意识的活动”。

马克思在改造费尔巴哈思想的基础上提出人的“类本质”是自由的有意识的活动。这实际上也反应了人们的一种终极追求、终极关怀，希望人的本质达到一种绝对自由的状态。虽然在现实中人不可能到达绝对自由的状态，但是人追求达到绝对自由的状态。比如庄子追求绝对的自由，现实中的庄子穷得借米度日，但是他想象自己可以旁日月、挟宇宙，可以达到一种无条件的自由。马克思提出的人的本质是自由的有意识的活动，这里的自由就是绝对的自由，所以庄子的思想和马克思的思想有某种相似之处。

聊到哲人们说的自由，就越发清晰了，自由的前提是选择，选择的前提是完成自我，同时人只有克服了恐惧的人才能获得真正的自由，存在感、成就感、超越感都是为了克服恐惧和在完成自我，这是一个自己去找到自我的过程、是原点、是出场设置的自然规律。

2、成就感是人的引擎，引擎就是动力源。成就感就是人在完成一件事情时获得的达成目标的愉悦，尤其是超出了自己设定期望值而带领的惊喜和快感，成就感是人内在的天性，来到这个世界出厂就自带的先天设置；成就感看起来有点虚，其实对应的就是：“马塞洛需求定理”的最高层（马塞洛后来又添加了一层“实现他人”）

存在感、成就感、超越感是人生的终极价值所在，是阅尽了生活、人生，依然觉得“人间值得”的根本所在。一个人来到世界一趟确实不易，来到人世后每个生命都是伟大的，都担负这生命的使命。

3、德鲁克先生思想也提醒企业家朋友，打造美好又强大的组织，就要思考一个基本的问题：有没有可能，在追求高绩效的同时，兼顾对恶的尊严和发展的关切？有没有可能，在实现卓越业绩的同时，避免把人仅仅当成工具？

从读德鲁克先生的书籍与核心思想中，我们可以提炼一个公司如何能够做到“视人为人”的五项关键原则：

1）成就，而非满意：

一个好的组织是要真正地对员工负责，并不是要追求员工满意，而是要让员工在工作当中获得真正的成就，获得满足感。他认为，员工和主管之间应该是一种平等和相互尊重的关系，主管不应该为了让员工有更好的表现，刻意耍弄一些心理学的技巧操纵他们。

领导者要真正的关心和激励员工，而这一切只有一条正道，就是让员工在工作中真正的获得成就感。

让员工有机会做那些有意义的、正确的事情，在工作中得到强有力的支持，有机会发挥长处。

这样，他们在工作当中才会不断地释放能量、打胜仗，既为组织做出贡献，同时又能获得成长和满足感。

2）自由，而非放任。

工业时代之初的管理，可以用“控制”二字来概括。知识时代，管理的关键词变成了“授权”。按照德鲁克更清晰的表达，主管要“依靠目标和（下属的）自我控制进行管理”。创意精英时代已来，进一步演化为“自治”。

这100年的时间变迁，管理“从控制到参与，从参与到授权，从授权到自治”，本质上就是在不断地释放空间给员工，让员工在工作当中有更多的自由权和自主权，从而真正地激发员工的创造力。自由不等于放任和散漫。

当然自由是指承担责任的自由。是指发挥创造力的自由。

3）公正，而非和谐。

公正是一个偏社会学和政治学的概念。团伙跟组织最大的区别，就在这。

我们换个角度来说，一个组织走向败坏，最典型的特征是什么？

德鲁克认为，败坏的典型特征，或者还停留在团伙、没有变成组织的典型特征，就是所有人都围绕着老板的屁股转。

德鲁克认为，组织对员工真正的尊重，体现在：让员工凭借业绩和贡献，得到公平的评价。相反的情况是，由主管的个人喜好决定员工在公司拿多少工资，能不能得到升迁。

因此，好团队不追求一团和气，不会把“和谐”放在最重要的位置。重要的是让员工取得成就，获得公正的评价。

4）长处，而非均衡。

德鲁克认为，如果要让员工获得成就，管理中有个杠杆点：领导者应当把团队建立在所有人的长处上，让员工有机会在工作中充分释放自己的长处。

德鲁克说，一个好的组织，要认识到人无完人。员工都是普通人。要在有限的条件之下，把团队的力量发挥出来，只有一种方式，就是充分利用每个人的长处。

用人之长，是管理者经常挂在嘴边的话。但是我要提醒大家，大部分组织的实际做法，跟它都是反着来的。

最新的领导力研究也表明，卓越的领导者最大的特征，并不是完美无缺，而是在少数几项领导力素质上有突出的优势。

关于这个用人之长的问题，德鲁克还对管理者提出严厉的告诫。

他说在组织中，管理者不正直的行为中，最典型的一条是“只看到别人的缺点，看不到别人的优点”。这样的管理者是不称职的，应该让他早点下岗。

对于领导者来说，要思考：如何将公司的人才管理理念反转过来，建议一套“以员工长处为中心”的人才管理体系？

5）使能，而非激励。

德鲁克认为，管理者不仅要授权，更要积极帮助员工破除工作中的障碍，同时给员工正向的引导，助力团队创造卓越绩效。

所以，赋能不是给员工培训。赋能是管理者意识到自己的角色是组织设计师，要在组织层面下功夫。

有研究发现，当员工做例行性工作时，外在动机占70%左右。但在做创新性工作时，工作动力的70%来自内在动机。这就是为什么组织要超越激励、变成赋能，在组织层面下功夫，而不是单纯地相信奖惩的作用。

三、怎么样真正做到以客户为中心？到底是怎么回事？我们来从多个维度拆开来看会清晰些：

1、要理解什么是真正的以客户为中心，首先我们要在经营哲学、价值观方面从商业模式聊起。

那什么是商业模式？其实就是利益相关者的交易结构。

任正非说，企业是一个功利组织，首先要活下去，活下去的根本是企业要有利润。企业员工是要付工资的，股东是要给回报的，供应商也是要付款的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。华为的生存是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的。为客户服务是华为唯一存在的理由，因此产品路标要市场驱动，以客户需求为导向。

从任正非的讲话中我们可以看出，客户、员工、供应商、合作方都是企业商业模式下的利益相关者，而客户是最重要的，那我们就要重点理解与客户这个利益相关者的交易结构是什么？怎么向客户做价值交付？

任正非说：产品路标不是自己画的，而是来自客户的。技术是实现客户需求的一个重要的手段，但不是唯一手段。华为即使现在以客户需求和技术双轮驱动并强调技术牵引的时候，也是必须回答技术如何满足客户需求的。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功，才能产生价值。产品和解决方案必须围绕客户需求进行持续创新，才会有持续竞争力。


以客户需求为导向，是华为践行"以客户为中心"理念的体现，贯穿产品开发的全过程。

华为现在逐渐走在领先路上，没有领路人了，就得靠我们自己。"领路"是什么概念?就是像神话人物"丹柯"一样，把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。未来扑朔迷离，可能会付出了极大的代价，华为也要像丹柯一样，引领通信领域前进的路。而找到方向，找到照亮这个世界的路，这条路就是"以客户为中心"，而不是"以技术为中心"。"客户需求导向"是引领华为这艘航母在茫茫大海中航行的指路灯塔。

2、任正非还从商业模式视角中对以客户为中心进行了深度的解读：

1）产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术


竞争力是在竞争中获取胜利的能力。企业核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的客户价值贡献巨大，它的贡献在于实现客户最为关注的、核心的、根本的利益。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。


华为产品与解决方案的发展是由客户需求和技术创新驱动的，一个是以客户需求为驱动力，围绕客户需求提供解决方案，以客户需求拉动产品解决方案路标;另一个是以技术为驱动力，技术的不断升级带来更好的体验、更低的成本，从而驱动产业的不断发展，即便是技术驱动的这只轮子，也要用需求来验证和评判其价值，要通过需求落地来体现其价值。这两个驱动力相辅相成，缺一不可，特别需要强调的是客户需求是龙头。

解决方案不是以技术为中心，而是以需求为中心，这是前端的;后端的以技术为中心，是储备性的。华为一致关注以技术为中心的战略性投入，以领先时代。以客户为中心强调太多，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。以技术为中心和以客户为中心两者应该"拧麻花"∶ 一个以客户需求为中心，来做产品;一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。


华为自始至终以成就客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个目标提升企业核心竞争力。不懈地进行技术创新与管理创新。以客户为中心就是要在产品研发上跳出盈利来看盈利，跳出竞争来看竞争。要站在客户视角，想办法通过为客户创造价值来提升产品的收入、盈利和竞争力，利用新技术把产品做到最好的质量、最低的成本。在构建产品"端到端"竞争力的时候，要避免以技术为导向，产品投资也应沿着整条产业链合理进行投资。

2）深刻理解客户需求


客户需求理解力是华为公司需要构建的核心能力之一。华为强调对客户需求理解力的构建，把它作为华为公司核心能力来建设，因为它关系到华为公司能不能做正确的事。


传统营销学认为，需求是人们对有能力购买并且愿意购买的具体产品的欲望。在认识和理解需求方面，最经典的莫过于美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的需求层次理论。马斯洛把人类个体的需求从低到高分为5个层次，分别是∶ 生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现的需求。从华为产品开发的视角，华为认为需求特指对产品和解决方案功能、性能、成本、定价、可服务、可维护、可制造、包装、配件、运营、网络安全、资料等方面的客户要求。客户需求决定了产品的各种要素，是产品和解决方案规划的源泉，也是客户与公司沟通的重要载体，是市场信息的重要体现。对于华为公司来说，客户需求决定了产品和解决方案竞争力。

深刻理解客户需求，首先要搞清楚客户是谁。任正非在2014年的一次专家座谈会上指出∶ "我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。"2018年，华为明确公司的愿景和使命是∶把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这说明不管是每个人、每个家庭，还是运营商以及除了运营商之外的企业、政府及公共事业组织等，只要是购买和使用了华为产品的，都是华为的客户，也都是华为不断创新和优化产品和解决方案的需求来源。


深刻理解客户需求，要理解客户需求背后的"痛点"和问题。只有真正抓住客户的"痛点"，帮助客户解决问题，才能真正建立起伙伴关系。客户的需求纷繁复杂，有显性的、明确的需求，也有不确定的、潜在的需求。对于隐藏在客户需求背后的"痛点"和问题，福特汽车公司的创始人亨利·福特说过∶"如果我问人们想要什么，他们只会说要一匹更快的马。"客户真实的需求就像浮在海面的冰山一样，除了露出水面的20%的显性需求，还有隐藏在水面以下的80%的"痛点"和问题。这些隐藏的"痛点"和问题。一般客户不会明说，需要专门的组织去收集和挖掘。


深刻理解客户需求，还要把握客户需求是包含不同层次的。对客户需求的理解不应该只是纯粹技术层面上的理解，还要理解运营商的运营目标、网络现状、投资预算、市场竞争环境、困难、压力和挑战等因素。这些因素往往就是网络建设的原动力，基于这些原动力的理解，才能做出客户化的方案，才能使华为的方案更有竞争力。因此深刻理解客户需求，要把握客户需求的最高层次是满足客户商业成功，最低层次是满足产品必需的功能，只有把握住了客户需求的不同层次，才能做到从产品创新到商业模式创新的转变。徐直军在一次关于创新的讲话中指出∶"我把创新分为三个层次，第一层次是产品级创新，第二层次是系统架构级创新，第三层次是商业模式级创新。华为要超越产品级创新，进入系统架构级创新和商业模式创新。"

深刻理解客户需求，需要关注客户的现实需求和长远需求，还要从发展的观点看需求，需求是变化的，要有对市场的灵敏嗅觉和洞察能力。

每个公司、每个人对需求的理解和认识都不同，真正理解客户需求是需要进行统计、归纳、分析和综合的。华为采用"去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里"十六字方针来分析、理解和把握客户需求。

华为IPD有专门的需求洞察与商业构想流程，并且强调用"场景化""案例化"的方式去理解客户需求，主动深挖客户背后的"痛点"和问题，最终转化成未来指导产品投资组合规划的场景化需求。

按场景来划分需求，有助于深刻理解客户需求。所谓场景就是客户的场景，是华为的"作战"场景，就是用技术去处理客户现实的问题。如在珠穆朗玛峰建基站，登峰的人一般十人一队，路过以后这个基站就不用了，因此不需要网速那么快的宽带，没有必要像高铁一样来做基站。所以一定要让产品适配各种场景，按客户需求来规划产品，把简单留给客户，把复杂留给自己。方便留给客户就是场景化。


每个细分市场对应产品和解决方案的场景是有限的，一个一个列出来，要解决客户什么问题，再通过对应案例的深度分析，回答如何解决，一个场景就聚焦一个案例，深度打开，越细越好。

3）华为把场景化需求洞察工作分成三个阶段，由产品管理部负责，联合一线销售人员、市场洞察专员和其他人员共同开展。

第一阶段，建立场景视图，明确典型业务场景


产品管理部联合研发、市场等部门组织"需求洞察团队"，与典型客户合作，深入站点、机房、营业厅，通过实地与用户交流，现场考察，了解客户的业务场景和诉求，形成客户业务场景全视图。通过分析客户以及类似客户在这些业务场景中面临的压力与挑战，理解哪些场景具有代表性。结合华为产品解决方案能力，选择进一步聚焦的业务场景和领域。


第二阶段，识别客户"痛点"根因，找到关键需求


以客户场景中的关键用户、关键事件作为切入点，进一步分析场景背后客户的"痛点"和原因，并明确这些"痛点"的大小和因果关系。在提取"痛点"的基础上，归纳和总结关键需求和场景的对应关系，以及这些需求能带来的商业价值。在这个阶段最重要的是从客户、行业、合作伙伴中找到"明白人"，并积极与这些"明白人"互动，识别需求的真伪和需求背后的商业价值。


第三阶段，构想解决方案，明确竞争力构筑点和商业设计


结合前期识别出来的关键需求，站在客户场景角度构建解决方案，明确解决方案设计思路和竞争力构筑点，对形成的解决方案构想，可以通过原型和样机去验证实际的可能性，找到解决方案给客户带来价值的同时，进行相应的解决方案商业设计，建立商业变现思路。


场景化需求洞察特别强调与客户及合作伙伴一起开展联合创新。所谓联合创新，是华为联合全球主要的、有创新力的客户和合作伙伴，基于客户商业诉求、业务场景与"痛点"，共同孵化和验证创新的产品与解决方案的过程，是探索与验证客户场景化需求的一个重要手段。这个过程，一般包含联合创新对象选择、合作协议签署、创新实验室建立、创新课题选择与立项、联合设计与开发、市场验证与规模商用等几个阶段。从2007年开始，华为与客户和合作伙伴共同成立了一系列联合创新中心JIC、OpenLab联合创新实验室，与客户、用户和合作伙伴一起联合孵化、定义、设计、开发和验证创新的产品与解决方案。对客户和合作伙伴来说，联合创新通过孵化创新性的产品与解决方案，真正帮助客户解决了面临的商业问题，在满足了用户业务诉求，解决了用户业务痛点的同时，帮助客户和合作伙伴在市场竞争中构筑独特的、领先的竞争力;对华为来说，通过联合创新，建立了一种与客户和合作伙伴长期共同探讨业务场景、"痛点"和需求的机制，支持华为的产品与解决方案在业界构筑领先地位，并有助于提前在市场竞争中占据有利位置。

4）做好需求管理


在华为，产品投资组合管理的例行活动首先表现在对客户需求的快速响应上，包括需求的收集、分析与决策、研发实现等端到端的业务活动。需求管理本质上是一条"从客户中来到客户中去"的业务流。为了高效地协同各个部门，更好地管理客户需求被满足的全过程，华为建立了需求管理流程。

四、通过华为对以客户为中心的实践，我们再来聊聊以客户为中心交付场景下的客户体验：

例如2C零售业都很关注客户体验，那么到底怎么看呢？

给大家分享一个核心指标：NPS（净推荐值），NPS的核心就是：调研用户是否愿意将这个产品推荐给其他人，以此体现用户是否对你的产品真正满意。举例来说：苹果零售店从2007年开始测量NPS值，当时他有163家，平均门店的NPS值是58%，如今这个数量已经增加到320家，nps也升至70%。最好门店甚至达到了90%以上，NPS可以直接反映公司的进步！

有缘人请加微信交流，谢谢