易经（421）士的传统与现实的意义
易经（421）士的传统与现实的意义
《搜神记》里有一个故事讲的是铸造剑师干将为楚王铸剑，三年乃成，知道自己去见楚王必死，就留下一剑，并留言给其妻，若生儿子当为他报仇！
在那个等级制度里，一个普通的平民要想杀一个诸侯王，难度大到不敢想像，然而，就有这样的一群人以此为信仰，他们胸怀惩恶扬善之志。中国传统文化把这种生而不畏死，为了正义什么都可以付出的群体称为义士，或者死士！
做杀君王这样的惊天动地之大事，一旦成功，也会名扬天下，故事是结果是什么，这个凶暴的楚王还真就被杀了。而为了杀这个楚王，死了两个勇士。
一生能做成一件这样的事，只杀一个暴君，即是完成一件大业。
唐睢对秦王说过的，士之怒，流血五步！
这些士为什么宁愿舍出生命也要去完成一件与自己不相干的事？易经涣卦说，涣其血去。
是非成败哪一件事不是转头即空，而楚王这类高高在上的人物，无论是残暴贪婪，还是懒散无为，都会是组织最大的毒瘤。轻则败家，重则亡国。在农业社会时代这些人就是一个民族，一个大家族灭亡的最大风险！
所以士这个文化就出来了，这就像组织里一个免疫功能表，当一个组织出现病变，就需要免疫系统快速出来医治这种病。免疫系统有各种处理手段，最极端的就是这一种。
组织到底靠什么能存活下去，易经成书的时候，就把前几千年中国圣人对组织思考总结成文了。
战国四君子喜欢养士，每一个后面都有一堆食客，这些人平时没有什么事，但是到关键时刻都是提着脑袋出拼命的。到秦统一了天下，汉代秦进行文化建设，士这个阶层怎么管理就成了一个大的组织课题。
汉朝经历文帝和景帝，都没有能提出有效的办法，国家发展过后生出了相当多的弊端。直到汉武帝提出了独尊儒术，就是从文化的角度去解决组织竞争力的问题。
文化是如何增加组织里的人对自己生存其中的组织习惯认同、价值认同、身份认同的关键。
而任何一个组织其实就是其中的人，组成的综合能力决定其竞争力。
人才对于组织的意义不言而喻。
汲黯谏曰：“陛下求贤甚劳，未尽其用，辄已杀之。以有限之士恣无已之诛，臣恐天下贤才将尽，陛下谁与共为治乎！”黯言之甚怒。
上笑而谕之曰：“何世无才，患人不能识之耳，苟能识之，何患无人！夫所谓才者，犹有用之器也，有才而不肯尽用，与无才同，不杀何施！”
汉武帝的这个观点有点像华为任正非的人才观：即人才从来不是竞争力，士甚至是国家的乱之首，而对士的管理不善，则国家必然大乱，晋有竹林七贤，宋有苏黄米蔡。
国家真正的竞争力来自对人才的管理！
士是一群什么样的人，敢于为了国家而舍生忘死的人。平时潜居抱道，以待其时，当之时则毫不犹豫的舍身。这种文化本身源头在易经，儒家把士进一步的系统化成为举国文化传统。
说到底，文化才是一个组织的核心竞争力，在这个文化中浸淫而吸收继承并为文化提供创新的动力，才会增进组织的进步。
六爻：涣其血去，逖出，无咎。
上个世纪，波士顿咨询里一个咨询师提出：在新时代背景下，战略的核心不再是企业对于产品和市场的定位，而是企业的行为逻辑，其目标是识别和培养组织难以被模仿的能力，从而使其能够在竞争中脱颖而出。
但是如何才能实现竞争呢？他们的方法是：能力是一整套商业流程。
波士顿咨询的这种观点的提出在某种意义还是控制论的一种，通过流程对人们的行为进行控制，从而达到人均效率的提升。
这些理论其实对中国的很多企业也造成相当大的影响，其中对民企影响更大，华为也好，格力也好，传统的制造企业是确实从中得到了相当大的好处。
流程管理必然需要一个抓手，美国的咨询机构通过对比日本的公司，提出一时基竞争的概念，把一个人的每一个工作的时间节点都当成一种考核的依据。这还是基于人性都有弱点，人天生不自觉，人需要持续地监控和管理。
一群人对另一群人要如何控制？
这是思考组织的出发点，而易经里对人类组织的思考已经非常先进了，不再局限一群人控制另一群人，我们的祖先认为，组织的核心竞争力在于组织里的所有人如何互相依赖，互相贡献。
波士顿咨询的创立者，亨德森，于1992年离世，金融时报给他评论是：20世纪后半叶，很少有人能够像亨德森那样对国际商业格局形成如此深远的影响。
哈默尔说：竞争优势的真正根源在于，管理层将公司层面的技术、生产能力进行整合，从而构建公司的核心竞争力，使得公司可以更快地适应外界的机遇和变化。
核心竞争力就包括了组织的学习能力，组织协作及传递价值的能力（传承能力）。
哈默尔和普拉哈拉德对美国公司把组织这么复杂的问题简单化深恶痛绝：很难想像，西方战略的精髓居然被缩减为若干规则：7S模型，五力框架，四阶段产品生命周期，三种通用战略和一些二乘二矩阵，不仅毫无想像力，还会有一定的副作用，如减少管理层可考虑的战略选项等。
这两人比较喜欢中国的孙子兵法。哈默尔等人没有能改变股东们对公司实际想法，但他们的努力却给了国家治理、公司治理等思想提供了思路，德鲁克把这些人称为知识工作者。
公司这个组织主要功能到底是什么？美国主流的观念认为公司就是为股东创造价值的，这把公司变成一个产品，大家随时可以买卖，随时可以抛弃的一个产品。
但也有一种观点，既不像德鲁克那样认为公司是社会组织的重要功能，其本身就是社会发展和稳定的重要工具，公司兼着大多数的社会性的责任，但公司的持有者，都不想认同德鲁克，而倾向于认为公司就是获取资源的一种工具。
公司战略的主要任务是获取资源和保持资源。
资源必须是有价值的，即能够为公司在获取更多机会或者减少威胁上做出贡献；
资源必须是稀缺的，如果这个行业的每方都能够轻而易举地获得这些资源，那么它也无法带来更多竞争优势；
资源必须是独特的，如果希望优势能够持续，那竞争对手应当无法简单复制资源；
资源必须是不可替代的，如果竞争对手已经开始将煤油销售给你的客户，那么一桶鲸油将无法给你带来任何优势。
哈默尔提出的这些观点，其实有点接近了易经里的道，道的本质是什么？
道，是一种最高级的生产力！
公司的生存能力取决于其获取资源的能力，还是来自于其组织行为的产生的核心竞争力？
易经说，一个组织不进则退。涣卦是组织退步之后，要怎么办的问题。
1999年，德鲁克在其新作《21世纪的管理挑战》里提出一个观点：要提高知识工作的生产力！
说到底，德鲁克为社会或者组织找到了一种特定身份的人，这群人定义为“知识工作者”。这就有点像我们在漫长的农业社会里那些士，或者儒家读书人！
知识工作者、士、读书人，这些人就是组织里一个免疫系统，他们要保持自己的理智，促使社会组织不偏离大道，或者在偏离的时候，回归正常。
所以我们发现那些伟大的帝王身边都有一两个这样的人，汉武帝一生被汲黯盯着，唐太宗碰到是魏征。而那些身边没有免疫系统的，则有民间自然的揭竿而起者来济涣。
美国的社会组织里有一群知识工作者，他们其实也是社会组织里最重要的免疫系统，他们不停优化组织的结构，使其创新并保持活力，从而不断进取。
周公说：上九以阳刚而居涣极。夫阳刚则有拨乱反正之才，涣极又当知极思治之候，以此济涣，必能出乎涣矣。故当涣时，海内疮痍，皆有伤害之危，今祸乱已息，为能涣其伤害，而伤害已去，且人心惊恐，缘有忧惧之思，今倾危已安为能涣其忧惧，而忧惧已出。夫伤害既去，而畏惧复忘，则汤火而登之衽席，济涣之功成矣。
周公这段话的核心要义就是人人得有责任为组织济涣。
今天到了21世纪，离周公所处的年代相距非常远，但我们思考祖先留下这些宝贵精神财富，不免深感惭愧。
涣卦其实说了几个大的问题：
第一，社会里的士责任是什么？
其次，管理人才的文化要怎么建设？
第三，知识工作者如何成为社会组织的一支重要力量？
我们看到美国领先世界的工业能力，与其中知识精英是正相关的，我们把一些人称为公知，所以导致社会对知识工作者是骨子里不喜欢，特别是年轻人，而今后很长的一段时间，组织间比拼的就是这些知识工作者。