努力却无法升职？试试这三招，帮你轻松摆脱窘境。

少毅老师你好，我是萌萌，在一家互联网公司工作，是公司里有名的拼命三郎，领导也很认可我的工作能力，对我很照顾。

可前段时间我跟领导申请调去了更核心的岗位，却被领导拒绝。

理由是没有同事能接手自己之前的工作，这让我非常的郁闷，我知道并不是没人能接手，只是大家都不愿意做。

我也和领导反映过，但领导不管这些，坚决让我留在原岗位，这让我非常的郁闷，明明我这么努力了，想要晋升更高的职位，为什么却这么难？

大家好，我是少毅。

我非常理解这位同学。我们都想升职加薪，尽快步入管理层。

但除了我们足够优秀能力上独当一面，领导关系上非常融洽之外。还有一个非常重要的关键就是。做到后继有人。

这是很多能力很强的职场人在晋升路上都会忽略的问题，其实想想这个道理很简单，无论我们个人怎么想发展，对领导来说，你手上这些活儿总得有人干，对公司来说，总得保证每个坑里都有萝卜。

我们在不断变得优秀的过程中，可能是一心只想往前冲，可能是太专注做好工作本身，没想那么多，甚至是想着有不可替代性才有竞争力，有点担心教会徒弟饿死师傅。

结果就导致我们真的不可替代了，不但别人抢不走我们的工作，就连我们自己想更进一步，也被拴住了手脚。

所以对个人来说，霸住一个岗位未必是好事，所谓的岗位不可替代性太强了，可能会连自己发展的空间都给挤没了。

其实对平台来说，某个人的不可替代性太强也不是好事，一个岗位离不开一个人是会有系统性风险的，越是重要的岗位越是如此，如果这样一个人走了，或者居功自傲不好好干活儿了，那可能一整个运营链都要断掉。

所以很多公司都会不断招新人，采取师徒制、AB岗、后继人培养等政策。除了缓解工作压力，抵御风险、增加可控性也是很重要的考虑因素。

比如通用、华为、京东等很多国内外的头部公司都有类似“中高层管理者不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔”、给人才培养能力在高管任职资格中设定很高权重等的明文规定。

在一次华为高管会上，任正非就说过：“你们知道我为什么提拔聂国良做公司的常务副总裁吗，就是因为他能够不断地选拔和培养比自己水平更好的人才。”

虽然这话聂国良听了未必高兴，但其实道理真的是这个道理，至少对管理者而言，能驱动比你更厉害的人才是你真正的本事。

所以无论是从个人利益出发，还是会从外部环境的指向性上考虑，我们的目标都不是建立霸住一个岗位的不可替代性，而是要打造自己的“动态不可替代性”，向领导和平台证明，我们不但能打胜仗，还能带着别人打胜仗，让组织看到我们的成长性和上升空间。

那么具体要怎样打造我们的“动态不可替代性”呢？

方法就是要在我们的工作中有意识地培养自己的延续力，也就是让自己的岗位职能延续下去的能力，简单点来说就是要培养自己的接班人。

这其实是一项很核心的管理能力，如果能做到这一点，那么其实也同时向组织证明了我们做管理者的可塑性。

今天教大家三个方法，分别是：守破离。

1、“守”，就是守护的守，它既有守护的意思，也有遵守的意思。

指的是，在刚刚开始培养新人的时候，我们需要严密地监控新人各个环节的操作情况，要求新人严格遵守规范，并且一板一眼地重复标准化工作。

这个阶段的目的主要是让新人扎实基本功、端正态度，培养韧性。就像练功先扎马步一样，熬不过这一关的新人，就算很有灵气，花拳绣腿打的很好，也难堪重用。

要知道我们的继任者如果不靠谱，我们是很有可能受牵连的，所以他的品质如何、基本功是否扎实、是否坐的住板凳都非常重要。

2、“破”，就是打破的破，意思是当新人做好第一阶段进入第二阶段后，就要给他一定的自由度，在规范的范围内启发式的引导。

比如遇到问题就不要再手把手的教了，而是要通过问“你有什么建议”“你准备怎么处理”这样的提问来启发式地引导他自己解决问题。

这个阶段的目的是发掘新人的可能性，培养他独立思考、独立解决问题的能力。

3、“离”是脱离的离，进入第三阶段，就不再强调规范，而要强调业绩了。

经过前两步的训练，边界感和秩序性已经刻在新人的脑子里了。

接下来就是要让他主导利益相关、自担责任的项目来培养他的担当、综合能力，激发他的创造力和战斗力了。

经过这三步，我们的延续力就能得到很好的体现了。

在晋升环境友好的平台里，当我们胜任本岗业务、能够独当一面之后就要又意识地发挥延续力了，跟着后继者一起成长，这样等到你有晋升机会的时候，他就能够及时补位了。

在晋升环境不太友好，晋升机会比较稀缺的平台里，我们可以把自己的核心职能拆分，每个后继者着重培养一个方面，这样一旦有了晋升机会，几个下属合起来也可以解决你的后继者问题。

同时如果晋升环境真的不是很友好，也要多多关注外部机会，不要让自己的发展停滞。不断向前，建立自己的动态不可替代性，才是保证自己职场竞争力的不二法门。

最后给大家简单总结一下， 只是自己一心向前冲，或者怕教会徒弟饿死师傅而建立静态的岗位不可替代性是很有风险的，这既不符合我们自己的利益，也不符合组织的利益；

所以我们一定要在能够独当一面之后有意识地打造自己的延续力，培养自己的后继者。

丰田的“守——破——离“模式就很值得我们借鉴。只有打造出自己的”动态不可替代性“，才能让自己在成长中建立真正靠得住的竞争力。

我是少毅，我在个人发展精英会，我们一起成长，不断精进！

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