海尔的“布道人”杨绵绵：发展是一种瘾，我欲罢不能
人物小传：
杨绵绵，女，上海人，山东工学院内燃机专业毕业，中共党员，高级工程师，海尔集团主要创始人之一，曾任海尔集团副总裁、常务副总裁、执行总裁、总裁、党委副书记、董事局常务副主席，上市公司青岛海尔董事长。杨绵绵在2006年至2008年连续被美国《福布斯》杂志评为“全球最具有影响力的女性之一”，是唯一连续三年上榜的中国女性。第七次入选美国《财富》杂志2011年发布的“全球50位最有影响力的商界女性”（美国以外世界50位商界女强人），杨绵绵也领衔中国女性企业家。
一、你有多大的才干，就为你搭多大的舞台
搭建让每个人都有机会成为创业者、企业家的平台，让每个人都有机会实现价值平台，激发每一名海尔员工源源不断的创造活力。
海尔选贤任能、能知人善任、能大胆用人，保持着源源不断的生机和活力。杨绵绵无疑是这个团结奋斗的群体的践行者，更是这样一个公开、公平、公正的人才竞争平台的搭建者。正是这个让每个人都有机会成为创业者、企业家的平台，让每个人都有机会实现价值平台的搭建，激发了每一名海尔员工源源不断的创造活力，从而创立了一支心系海尔、奋力开拓、大胆创新的员工队伍，这支队伍成了海尔跨越式发展的根本动力。
她说；“我们有一个团结一致的团队，我们这个团队都认同我们共同的事业，我们这个团队是一个具有很强凝聚力的队伍。我最大的幸运还在于，我有这样一个群体，他们都愿意和我一起奋斗，他们对我们企业大的目标都非常认同。”看看这支队伍的年龄构成，我们便可以看出其中的活力：管理人员平均年龄27岁；看看那些不拘一格选拔上来的人才，我们便可以看出这一竞争平台的威力：通过“赛马”机制升迁到集团副总裁岗位上的就有三人。“你有多大才干，就为你搭多大舞台”、“上岗靠竞争，在位要受控，届满要轮岗，末位要淘汰”、“赛马不相马”……杨绵绵就是理论的先行者，在她的选拔下，一个又一个优秀人才被委以重任。
案例：
山东省十大杰出青年、海尔集团常务副总裁兼海外推进本部本部长柴永森，他原先只是一位普通的中层干部，杨绵绵经常同他一起研究目标的可行性，途径的可操作性，问题的纠偏等，在这种研究和交流中，发现他有卓越的管理潜质，便提议由他担任刚兼并过来的红星电器厂总经理的重任。杨绵绵一方面放手让他提思路，另一方面又手把手地和他一起制定了“不投入一分钱，靠海尔文化扭亏为盈”的改组方案，并在实践中推进。最终在杨绵绵的支持下，柴永森不负众望，带领员工艰苦创业，短短三个月即实现了扭亏为盈，并用两年的时间走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。这就是著名的《海尔文化激活“休克鱼”》案例，因此海尔成为被哈佛大学纳入MBA案例库的首家中国企业。
二、利用人性，激发人性美好
一个是自驱动能力，一个是价值观。在一个组织里，一个组织就一定是一种价值观，即制度要建立在满足和尊重人的需求上。
一个企业的韧性不是学来的，而是坚持、努力、顽强、奋斗来的。
对于管理艺术，杨绵绵有自己的独到见解：激发人的时候，既要有一个基本条件，还要有一种激励的机制，这个激励机制最主要的是激励他的自驱动能力。一个是自驱动能力，一个是价值观。在一个组织里，一个组织就一定是一种价值观，即制度要建立在满足和尊重人的需求上。
一是从制度化开始，从照顾员工满足基本需求开始。制度要建立在满足和尊重人的需求上，你能满足他的，你能给予他基本需求的满足，他就能发挥基本能量，你要给他一个更高需求的满足，他就能发挥更高的能量，如果你能够超乎常规的给他一个环境，他一定能够发挥出超乎常规的能量来，这个不可能光有产出没有投入的。以前我们经常研究马儿跑还要吃草的问题，就是你要跑起来我一定给你好的草吃，而不是你连跑的动力都没有，我先用草引诱你也不行，首先是我要跑，然后吃到很好的草，他就跑得更快，必须是这样。
二是海尔就是赛马机制，当然赛马机制到现在所谓的对赌，核心作为人来讲激发他的内在潜能还是要有相对的竞争。调动一个人积极性，一个人能有多少本事？就这么一个位置让大家来抢，当他们抢起来的时候，主动力都有了，驱动力都来了，所以这个东西也是很好，竞争机制。
根本上让用户承认你，让用户认可你，让用户赞扬你。就要像炒菜一样，孩子第一次学会炒鸡蛋，鸡蛋炒糊了他也觉得好吃，为什么？因为孩子参与了，而你到饭店每次去吃炒鸡蛋他还是没感觉。每个人都有一种成就感，包括用户也有成就感，他的参与使他的产品形成了，这就是他满足这个人对成就感的一种需求，成就我们本来想要满足人人参与的想法，包括用户、员工，人人参与、人人感觉到有成就，那时候人才有真正的主动趋向。
三、多元发展，开拓国际战线
打破原有结构、冲破原有观念，推行国际领先水平、全然不同的经营模式和理念，调整旧有的利益格局
在从海尔国际化到国际化海尔的冲刺历程中，杨绵绵坚持走出国门创名牌的思想，坚持“先难后易”战略，推动海尔的产品陆续进入美国、德国等发达国家市场。从1999年建立了美国海尔工业园到现在海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，形成了一个拥有设计中心18个，工业园10个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国，离不开这位“第一实践者”一直为这个梦不断奋斗和努力。
在海尔发展史上的每个关键时刻、每个重大关头，杨绵绵都义无反顾地站在最前列。海尔开始自己的寻梦之旅——海尔国际化战略实施中，杨绵绵从主持搭建的海尔电子商务平台，做为海尔国际化战略的基础到 “联合舰队”的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张和企业核心竞争力的提高，让她大胆提出“东方亮了再亮西方”等全新观念，精密组织集团各个成员单位一方面各自出击，一方面联合作战，迅速以“海尔”这一品牌的无形资产，一举盘活被兼并了18个企业的15亿多元资产，成功地实现了跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界的“四跨”经营。在这一场场战役中，海尔文化势如破竹，一批被兼并企业迅速扭亏为盈，贵州海尔、武汉海尔、合肥海尔等企业訇然崛起，并成为当地的优势企业，仅拉动就业者就达20多万人。
杨绵绵在一次又一次异常艰难的革命中，打破原有结构、冲破原有观念，推行一种具有国际领先水平、全然不同的经营模式和理念，大幅度调整旧有的利益格局，带领稳步走完海尔集团“走出去”战略的三大步骤：“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地被认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。
正如杨绵绵对员工说：“我们的目标是全球品牌，参与国际竞争。我们现在已经走出去了，但走出去了远远不够，还要活下来；仅仅活下来也是不够的，走出去是为了走上去。我们聚焦的是满足用户的需求，要走进欧美等发达国家的主渠道，有影响力的主渠道，在市场中找一条缝挤进去，就像斧头砍进去，前面进去了后面还有很大空间。”就这样，杨绵绵坚持着走出国门创名牌的思想，坚持着“先难后易”的战略，推动海尔的产品陆续进入美国、德国等发达国家市场。
注：本文由华夏基石管理评论根据《中国式创富智慧——女人篇》，作者王芳芳，石油工业出版社，云掌财经APP、公众号回澜听涛等内容综合编辑。
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