房企如何打破“内卷”?

导语所有无实质意义的消耗都可称为内卷。内卷可能在任何领域和行业发生,比如处于严峻震荡形势中的房地产行业。

近日,更是有地产商老总爆料“利润仅剩两个点”,在如此稀薄的利润空间下,抢地图个啥?保命而已。
政策高压,土拍市场风起云涌。名为“夺地”的博弈中,热门城市拿地其实很痛苦,大家都挤破了头再抢,不拿地是死,拿地没钱赚,内卷很严重,利润直接干到了个位数。

作者/ 小博君

出品/ 博志成地产观

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集中供地下 房企“内卷”加剧了

虽然“两集中”政策的初衷是遏制地方土地财政依赖程度,减少地王现象,贯彻落实“房住不炒”,但从部分城市首轮的执行效果来看,这些初衷并没有得到有效落实。很多房企不是钱没准备足,就是被节节攀升的溢价率和自持比率吓退。那些侥幸抢到地的房企,也让同行们捏一把汗:溢价近30%,溢价率超20%。更有热点城市的热点地块,拍出了100%以上的溢价率,有的拍到可售住宅只剩下20%的比例。
有人用“疯狂”、“可怕”来形容杭州、重庆、广州等地的集中拍地,更多人感慨,这个行业真是越来越卷了。整个市场,依然令很多房企和从业者感到不安。
5月14日,在滨江网上业绩说明会上,有投资者提问,滨江最近在杭州集中供地上拍下几宗地,净利润能达到多少?滨江老板戚金兴回答是:“杭州土拍,公司获取了5块地,凭借团队精干、高效管理、融资能力强、品牌影响大等优势,将努力做到1-2%的净利润水平。”
要知道,就连余额宝的七日年化,都达到了2.3%。人均效能超1个亿的滨江,净利润率只有1-2%,连制造业都不如,真是让人大跌眼镜。
虽然说实话,1-2%只是覆盖完融资成本的整盘净利润,其实际自有资金的年回报,仍远超过1%-2%。但滨江的预期都那么低了,其他发展型房企的日子,将更不好过。
其实除了杭州以外,对于房地产企业来说,很多热点城市的招拍挂市场,都没有利润可言,例如深圳也只有不到5%的利润,做项目费时费力风险大,又没有赚头,房企为何不把钱投进余额宝躺着赚钱呢?
首先,对于房地产企业来说。即使利润低,拿地之后还有提升自身拥抱“管理红利”时代的机会,而不拿地在一定程度上等于退出了房地产行业,一步一步萎缩下去的话,会被金融机构以及其他资源弃之如敝履。
另外,房企在以深圳、杭州等城市为代表部分一、二线城市房地产市场,不用担心去化问题,能形成良好的销售转化,为做大规模提供强有力的支撑。
集中供地后,地产行业更加内卷了。
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房企可怕的“内卷”表现

挖角明星职业经理人和高学历人才充门面。

在产品打造上陷入令人发指的抄袭与复制,在客户争夺上热衷于无休止的死缠烂打,在竞争中驶入一个“累死自己、饿死同行”零和游戏的怪圈。

比内卷化更可怕的是:明知道这样的做法不高明,却不得不去做,你不去做,大家都在做,甚至必须要在这种无质量循环中跑的更快。

内卷,房地产行业发展的绊脚石。只有认清自身的内卷行为,才能对症下药。

脱离企业生态,盲目迷信来自TOP企业的人才

企业的生态,是由团队、体系、机制、资源共同构成的。相对于标杆企业来说,中小企业的标准化、体系、机制不完善,且对人才的要求比大企业更高。
当中小企业的体系、机制、资源的能级,不足以支撑来自标杆企业人才的时候。那么TOP企业人才未必能为企业带来很多正面的作用。此外,新老成员的融合失败也时有发生。
因此当中小企业脱离企业生态,盲目引进来大企业的人才,并把希望全部寄托在上面的时候,很容易出现问题。但单纯的将企业封闭起来,不引进人才也是不正确的。因此引进人才的节奏与企业生态提升的节奏要互相匹配。
脱离企业生态,对标抄袭标杆企业的体系与机制

在黄老邪为房地产企业提供培训与咨询服务的过程中,经常遇到中小企业盲目对标,甚至抄袭标杆企业体系和机制的现象。也经常有其他咨询公司,用碧万融等标杆企业的体系机制案例,去忽悠中小房企,这都是黄老邪坚决反对的。
学习大企业的产品是没有问题的,但战略、管理、经营的机制与体系,一定要根据企业生态实际量身定做。很多中小房企,看到标杆房企的优化体系、管控体系、运营体系、流程体系、考核体系、激励体系非常优秀,就开始了盲目抄袭对标,不仅用不上,往往也会害了企业自身。
脱离企业生态,在资源整合时经常迷失自我

不考虑企业内部生态,如团队的能力、体系与机制的现状、已有资源的整合现状,去整合外部资源,激进地去整合资源,把自己套进去,或者保守地不去整合资源,浪费了整合的机会。
例如某家企业用因为招拍挂拿不到地,就通过产业勾地拿了很多地,甚至与一些企业签订了战略合作协议。但是企业内部的队伍根本没有产业勾地项目的经验,机制与体系的类型也是基于高周转的,这就是典型的企业生态与资源整合方法不对接。
在这种情况下一旦出现问题,企业就会走两个极端,一是否定企业生态,而是否定产业勾地的渠道,这都是不对的。企业在做产业勾地的同时,要将产业勾地的优秀模型标准化,这样才能有节奏地提升企业生态的能级。
完全迁就能级比较低的企业生态去经营,企业的发展速度就会很慢;而完全脱离企业生态去去做体系建设、机制建设、资源整合、制定战略,也会为企业带来巨大的风险。因此中小房地产企业要运用构建式思维,用适度的高目标拉动企业生态的成长,才是领导力的根本。
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冷一点 也是最冷的幸福

很多地产从业人士感到压力与迷茫,但其实房地产行业还是很幸福的,哪怕冷一点,也是最冷的幸福。对比未来也是幸福的。
目前所有的政策都是保障行业有序平稳发展,毕竟,资本不能无序扩张,房价也不能无序上涨。调控减少了行业发展的不确定性,而经济学意义上的不确定性,就是风险,在VUCA时代,有个平稳的行业外部环境和预期,不是挺幸福的吗?
未来五年,房地产行业呈现出管理红利、能力红利、产品红利、低增长常态化、低利润率的特点,坚持长期主义是地产人的必然选择。
首先,就要把客户价值放在第一位,不能像过去那样单纯依赖高周转,一定要坚持客户价值导向,将客户价值创造作为衡量企业内部经营管理一个主要指标。
其次,坚持长期主义也体现在兼顾当下和未来,着手修炼企业的产品、服务、管理、合作方面的内功,积累资源为企业中长期发展服务,不能急功近利。
最后,在企业风险控制方面,一定要清楚企业在企业端、产业端、城市端、项目端通常会遇到哪些风险以及如何预警。此外,团队与机制的建设也是坚持长期主义的基本保障。
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房企回归能力 构造护城河

当土地红利、资本红利和财务杠杆都消耗殆尽的时候,未来只剩下凭借企业自身的经营能力去杀出重围,穿越周期。
在轰轰烈烈的行业变革中,规模房企率先做出反应。而原本就规模劣势、内功不足、资金资源不占优的中小房企,生存压力陡然增大,以往实现快速发展的路径也被接连堵死。
行业“洗牌”为房企带来风险的同时,也带来了巨大的机遇。在解决完“活下去”问题之后,中小房企仍旧能够通过抓住关键能力提升点,以全新的思维与路径实现快速发展。
十力模型总结了博志成上千家企业的服务实践,结合我多年对于战略的思考,以长期主义、做大做强、底线思维为三大关键环节,形成了围绕研究与战略引领、投融产销打通、强大韧性的组织建设、商业不动产及资本化、开放/共赢/合作/吸引、核心竞争力塑造、风控托底的10项能力模型:战略能力、研究能力、投资能力、融资能力、营销能力、产品/服务能力、运营能力、现金流统筹能力、核心竞争力、组织能力。
这十大能力都是重点,如果有两种以上能处于行业领先,就足以构造企业护城河了。

部分参考资料:

[1]《CEO Talk | 地产调控的底层逻辑》,旭辉集团

[2]《集中供地后,地产行业的内卷又升级了!?》,明源地产研究院

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