《驱动本田》| 小云解读
关于作者
杰弗里·罗斯费德，美国知名记者、作家、商业评论家。曾担任《国际商业时报》主编、彭博新闻社国家新闻主编、PC杂志主编等职。著有包括《驱动本田》《米可翰尼的金子》《每一滴都出售》等多部畅销书籍。
关于本书
本书通过深入观察本田美国工厂，深刻挖掘本田公司的文化、管理手段和全球战略，展示了本田公司独特的管理体系。本书分析总结了本田公司三大核心原则，展现并揭示了本田如何从一个生产摩托车的小作坊成长为世界顶级汽车企业。
核心内容
一、本田是怎样崛起的。二、本田经营的三大核心法则是什么。
你好，欢迎每天听本书。本期为你解读的是《驱动本田》。说起本田，你可能并不陌生。本田现在是日本第二大汽车巨头，也名列世界前十。而且，在摩托车和发动机制造领域，本田是绝对的世界霸主。本田每年销售1500万台摩托车，而第二名的雅马哈只有500万台，是本田的三分之一。在发动机制造领域，本田是世界最大的内燃发动机制造商，年发动机出货量超过1400万台。这是什么概念呢？近几年的汽车销量冠军大众集团，旗下大众、奥迪、保时捷、斯柯达等十几个品牌一年的总销量，也才1000万台左右。
但你可能不知道的是，和其他汽车巨头相比，本田其实是个起步很晚的“逆袭者”。世界十大汽车巨头里，本田起步最晚。
本田是1948年成立的，已经是二战以后，而我们所熟知的其他汽车巨头，几乎都是二战前建立的企业。像美系的大厂克莱斯勒、福特、通用；德系的巨头奔驰、宝马、大众；还有同样是日系的丰田、日产，这些企业都是在二战前或者二战期间建立的。战争虽然是全人类的灾难，但是对汽车厂商来说却没有那么糟。大量的战时订单和研发经费，让这些厂商获得了经济实力、技术优势、政府支持和民众口碑，反而可以迅速发展。可以说，要建汽车厂，二战以前没下手，就错过了重要的时间窗口。
但本田成立得晚，却依然能在巨头林立的市场里分一杯羹。而且本田从1948年创业开始，七十几年来，从来没有经历过亏损。这七十几年间发生过很多大事，比如日本政府变相限制汽车市场的准入；比如美国和日本贸易摩擦，对日本汽车业冲击巨大；比如世界金融危机的时候，大众、丰田等汽车巨头纷纷亏损。但本田却一直基业长青。可见本田公司的经营确实有过人之处。本田公司创始人本田宗一郎后来也常常和松下公司的松下幸之助、京瓷公司的稻盛和夫、索尼公司的盛田昭夫一起，被称为日本的“经营四圣”。那我们就不禁好奇了：本田公司到底做对了什么，是什么在驱动这家公司前进呢？
好奇的不仅仅是我们，还有这本书的作者，杰弗里·罗斯费德。罗斯费德是美国知名的记者和商业观察家，写过不少商业畅销书。这本《驱动本田》，是他深入本田的美国工厂、实地调研观察后的成果。他发现，本田确实很不一般：比如其他汽车品牌在选择厂址的时候都喜欢大城市，但本田选了人口稀少的小城林肯市。本田建厂的小镇只有4500人，要的就是低调，不引人注目。比如其他车厂的CEO很多都是MBA、工商管理出身，而本田的CEO则都是工程师出身，以至于工厂剪彩典礼上工具坏了，CEO自己就直接动手修了起来。比如本田从创业开始就积极参与赛车运动，耗费巨资养车队去和法拉利、迈凯伦这些顶级跑车品牌PK。比如很多厂商都是从采购发动机起步，本田却一开始就要坚持自己研发发动机。
本田实在是个有点另类的公司。实际上，本田的崛起和本田宗一郎经营的高明之处，就藏在这些看起来另类的地方。接下来，我就来给你解读本田。我们先从本田崛起的历史说起，再来介绍下本田经营的三大核心法则。
好，咱们先来说说本田崛起的历史。这部分内容我参考了本田宗一郎的自传《梦想力》。
说起本田的崛起，绕不开创始人本田宗一郎。本田宗一郎是个技术狂人，是个发明家。按他自己的说法，他从第一次闻到了汽油的味道，听到了引擎的声音，就开始深深着迷，有了造车的梦想。他16岁做汽车修理工开始，入行五年就获得了28项汽车活塞环相关的专利，并开始给丰田汽车、富士重工这样的大厂供货。本田宗一郎一生，取得了470多项发明，150多项技术专利，后来被美国机械工程师协会授予大奖“荷利”奖。这个奖历史上颁出过两次，另一次是颁给美国的“汽车大王”福特。
不过，本田宗一郎的造车之路开始得并不顺利。他不仅起步晚，运气也不怎么样。他首次创业，是做了一家活塞工厂，刚有起色，就赶上了一场大地震，损失惨重。再加上日本战败后物资短缺，重建困难，他就把这家公司卖给了丰田。这家公司现在还存在，就是东海精机公司。
之后本田宗一郎浪荡了几年，直到1948年，他偶然利用战后废弃的无线电台，给自行车装上发动机，造出了“机动的自行车”，才开始了第二次创业。这次创立的公司，就是本田公司。从“机动的自行车”入手，本田宗一郎开始研发摩托车的发动机，造出了本田摩托车。没过几年，本田摩托车就在世界上最搏命、最吸引眼球的曼岛TT摩托车大赛中大获全胜，一家包揽了250cc级别的前五名，一举成名。之后，本田摩托车的销量也迅速攀升，成了世界摩托车界的冠军。
这时候已经到了1960年代。这时本田是不是可以顺利进军汽车市场了呢？并没有。因为这时候日本提出了一个法案，是振兴特定产业的临时措施法案，大概的意思是说对政府指定的特定产业，只保留大企业，小的要么关停，要么被大企业兼并，以这种方式来提高日本国际竞争力。指定的产业中就包括汽车制造业，初步计划只留下三家。当时日本已经有了丰田、日产、铃木、三菱、马自达等汽车厂牌，这些公司还要被整合成三家集团。而本田呢，连一台量产车都还没有。如果在这个法案通过前，还拿不出成果，本田进军汽车产业的路基本就被堵死了。
那本田怎么办呢？技术狂人本田宗一郎相信，只要我的技术足够好，国际竞争力足够强，那留下的就应该是我。怎么能证明我的技术好呢？本田宗一郎决定做出世界领先的跑车，继续用赛车成绩说明实力。这一次，他要挑战世界顶级汽车赛事F1方程式赛车，做出第一台出现在F1赛场的日本车。第一次参赛成绩惨不忍睹，但是技术改进之后，第二次参赛，本田的赛车就获得了分站赛冠军，向全世界证明了自己的实力。后来，刚才我们说的那个法案最终没能通过，成了废纸。本田却凭借自己的高性能的发动机顺利打开了局面。
后来，美国和日本两个主要市场都颁布法案，规定了非常严格的汽车排放标准，本田也是靠技术应对困境。当时其他大型车厂都纷纷游说政府，修订这个“无法达到的标准”。而本田却硬是造出了世界第一款符合排放标准的小汽车，横扫北美。本田宗一郎后来回忆这件事也说道：“大家都遇到了很大的困难，只不过他们多请了50个律师，而我多请了50个工程师。”顺带一提，这款车就是初代思域。思域从诞生到现在，四十几年来经久不衰，累计销量已经超过2400万台，位列全球第五，号称本田的“第一神车”。
说到这你可能明白了，本田虽然起步晚，运气也不太行，但每一次都能突围，靠的就是技术创新。本田公司喜欢工程师CEO、对发动机的研发异常执着、比其他车厂更热衷于参与赛车运动的原因也在于此。包括选址，本田之所以喜欢小城市，也是因为远离喧嚣的环境，更能安心搞技术。用现在的话说，本田能够后来居上、迅速崛起，就是靠不断的技术创新，来收获用户的“信仰”。连大众教父费迪南德·皮耶希都说，除了自家的奥迪，最喜欢的就是本田。
那我们自然又好奇了：能不断实现技术创新，本田在经营上是不是有什么独到之处呢？当然有。其中最有特色的，就是本田独特的“三大核心法则”。
第一是“拥抱矛盾”；第二是“三现主义”，也就是“现场、现实、现物”的三个“现”；第三个法则，则是“个人主义”。《驱动本田》这本书详细介绍了这三大法则，接下来咱们就分别说说。
先说第一个法则，拥抱矛盾。这个法则从字面上不难理解。现在一般的企业，也都会倡导内部不要搞“一言堂”，要允许矛盾的存在。但允许存在是一回事，“拥抱”则是另一回事。尤其作为一个日本企业，这就更不一般。我们对日本企业的一般印象是，企业里讲究论资排辈，年轻人对老员工也要毕恭毕敬，上下级之间也是泾渭分明。但本田这家日本企业呢，对于矛盾竟然不仅仅是“允许”，甚至不谈“解决”，不说“面对”，而是要“拥抱”。
本田是怎样“拥抱”矛盾的呢？这就不得不来说说本田引以为傲的 “waigaya”会议了。这个会议名字有点怪。日语里，“わいわい”（waiwai）常常用来形容热烈交谈的喧闹声；“がやがや”（gayagaya）呢，则用来形容吵吵嚷嚷的混乱局面。本田这个会议，是把这两个拟声词捏在一起命名的。要翻译成中文，就类似有这么一种叫做 “叽叽喳喳”或者“吵吵嚷嚷”的会。
取了这么个怪名字，是因为其他名称都很难确切形容这个会议。这个会非常特别，它不像普通会议那样强调组织、程序，甚至不强调效率，也不强调快速出结果方案。谁都可以来参加，完全打破部门、职位、资历的壁垒；要说讨论的内容，也是大事小情都可以拿出来作为议题，当务之急可以，未来的大计也可以。形式上就更是不拘一格，可以三五个人利用午休时间来一次，也可以二三十人专门用几天办一场大会。
可以说，这的确是个传统词汇很难定义的会议制度。不过它也有几条不变的规矩。概括起来，就是三个关键字：平等、务实和建设性。
这第一个关键词，平等，说的是不分职级，不分部门，只要有分歧和矛盾就可以说出来。哪怕创始人本田宗一郎的意见，也可以反驳。比如在发动机冷却技术的路线选择上，本田宗一郎曾经坚持用“空冷”，也就是用“空气冷却”，而一线工程师们则倾向采用“水冷”。双方就经过了不断的“waigaya”，最终是本田宗一郎放弃了“空冷”的设想，本田的开发路线转向了“水冷”。本田对平等沟通非常重视，内部研发工程师没有严格的职位分级，也是为了建立一个能平等交流的环境。
第二个词，务实，是说要落到实处。没有现实的支撑，就不能下“是”或“否”的判断。争论和质疑要一步步落脚到实践，才能有确切结论。就比如咱们刚才说的“空冷”和“水冷”的路线选择吧，本田宗一郎想要走“空冷”路线也并不是空穴来风的想法，当时本田已经有了采用“空冷”技术的发动机，而且并不是只是本田一家，还有大众汽车的不少车型也是采用“空冷”。但未来发动机升级，很多车企都是选择了“水冷”。到底用哪一个，只是开会争论没有意义。会议是要用讨论促进实践，在不断实践中寻找答案。后来，研发团队确实发现“空冷”技术有巨大瓶颈，而“水冷”技术则更可能适配发动机的升级，这时才最终确定了未来的技术路线。咱们刚才说到的，本田第一次在F1分站赛上取得冠军的车型，就是最早采用水冷技术的发动机。
第三个词，建设性，是说无论是质疑还是创意，都是为了公司的发展，都要富有建设性。说白了，就是说开会讨论不是辩论，不是抬杠，要更多地关注“怎么做”，而不是“对不对”。就拿本田刚起步时进军美国摩托车市场来说吧。我们都知道，美国和日本不同。美国地广人稀，人们更喜欢开汽车，因此美国的摩托市场是个小众市场。就这么一个小市场，还被更具有男人味的车型哈雷摩托占据主导，客户主要是警察和一些玩车的发烧友。本田想在美国卖摩托车，但心里也没有谱。这种情况下，如果要是去辩论进入美国“对不对”，那结论显而易见是“不对”。不过，本田讨论的主要是“怎么办”。怎么能让经销商和消费者认同，什么才是适合美国市场的车型。
本田最终选择的车型，就是业务员走大街、串小巷跑业务时，自己常用的迷你摩托车。骑着迷你摩托穿梭来往，这对美国人来说很是新奇，甚至还引来了媒体报道。本田摩托索性就直接在此基础上，推出了一款“老少咸宜”的“兜风利器”，把家庭主妇、年轻情侣、青少年甚至圣诞老人印在了广告上，获得了极大的成功。经过不到五年，本田就占领了美国60%以上的摩托车市场。这款车型，就是著名的本田幼兽（SuperCub），如今销量已经突破了一亿台，是世界上销量最高的摩托车。现在常见的有脚踏板、女孩穿着裙子也能驾驶的摩托车，就是这个车型首创的。
那说到这里，你也大概明白“waigaya”的特别之处了。实际上，会议制度本身只是个载体，真正特别的是本田在其中体现的对质疑和矛盾的驾驭能力。没有矛盾，就擦不出火花。“拥抱矛盾”可以说是本田技术创新的基础。也因此，很多商业评论都将本田这第一大法则“拥抱矛盾”，尤其是“waigaya”视为本田成功的“独门绝技”。
本田的第二大法则，是讲究“现场、现物、现实”的“三现主义”。这个“三现主义”，很多日本公司都采用，熟悉日本企业文化的人可能并不陌生。实际上“三现主义”不仅仅是本田的法则，也常常被称为“日本的法则”，像丰田、索尼、佳能等日本企业都将“三现主义”作为成功的要诀。
“三现主义”大概的意思，是说要亲自去“现场”，亲眼见到“现物”，探究真正的“现实”再做决策。也就是说，要实事求是，一切从实际出发。这一点对大型制造企业来说，至关重要。为什么这么说呢？
你可能也玩过一个“传话”的游戏。一句话，由第一个人传给第二个人，再传给第三个人、第四个人，这样传到第N个人，最后那句话很可能已经跟最初那句话相差了十万八千里。那如果依据最后那句话来制定决策，就很难对症下药。比如一辆汽车抛锚了，可能的原因会有很多种，状况通常非常复杂。但发现了问题的人未必会分析问题，暴露问题的环节也未必是症结所在，必然需要经过一级一级的汇报、一环一环的传达，这样很容易会像“传话”游戏一样把事情说走了样。企业越大、业务链条越长，就越容易受到这种“传话”效应的影响。所以，对制造质量要求高的企业，一般都特别重视“三现主义”，为的就是要防止这种“传话”引起的药不对症。
本田也是“三现主义”的坚定贯彻者。但本田对“三现主义”的贯彻，还不不仅仅停留在针对已知问题对症下药的层面。在产品研发设计的问题上，本田也要秉承“三现主义”。就拿本田针对北美开发的小型皮卡来说吧。在北美，小型皮卡一直是畅销车型，本田也想要开发一款。如何开发呢？肯定不能闭门造车。本田认为要想设计出一款成功的车型，就要根据“三现主义”原则，到“现场”、看“现物”，讲“现实”，获得客户需求的第一手资料。本田的设计师在大型超市停车场蹲点了6个小时，观察、记录和分析人们往车里装货的行为。设计师注意到了大件货物装卸困难的痛点，对应设计了一款“非对称悬臂支撑结构”：让后车厢既可以从车尾打开、又可以从侧面打开，让装卸大型的尤其是很长的货物也可以很方便。设计师们还观察到，很多运动发烧友喜欢用皮卡拖摩托车、拖船出行，皮卡的后挡板因为承重容易断裂。于是，设计师们运用一体化焊接工艺来提升皮卡的载重能力和稳定性。同时，设计师还提升了驾驶室的舒适性和操控性，让皮卡也可以用来接送孩子、购物，满足日常的需求，吸引消费者从轿车、旅行车转向购买功能更多的本田皮卡。这些根据“现场、现物、现实”观察而来的设计，让这款皮卡车非常与众不同，从一上市就大受欢迎，当年被评为“北美风云车型”，至今仍然畅销不衰。
实际上，本田公司的大多数决策，都是遵从“三现主义”原则而来。很多大型跨国企业喜欢把研发中心设在总部附近，而本田是少数在世界各国都设有独立研发中心的企业。也因此，本田在各个市场的车型，总是能特别契合当地的需求，从来不会“水土不服”。本田能有效地应用技术，进行“接地气儿”的创新，离不开对“三现主义”法则的理解和贯彻。
本田的第三个法则，叫做“个人主义”。个人主义其实是和集体主义相对的概念。两者的区别，在于一个组织存在的意义是什么。讲究集体主义，实际上是强调组织的存在是第一性的，每一个个体都得为这个组织的存在和目标服务。而个人主义，则基于组织存在的目的是连接个体，创造“1+1>2”的协同效应。很多时候，组织的性质先天决定了该强调哪种主义。比如军队，典型的组织大于个人，军队里必然奉行集体主义。而一般像文化、创意类的组织，就通常更强调“个人主义”。一个好的交响乐团，必须能让每个演奏家都恰如其分地发挥能力，才能演奏出和谐的乐曲。
那说回本田，本田是一个企业，企业的定位是应该强调组织还是个人？这一点，每个企业都有不同答案。一般来说，越是大型制造业，越是倾向于把自己当作“军队”。这也很正常。制造流程繁杂，员工众多，像军队一样管理确实有利于保障生产效率和产品质量。不过，同是大型制造业的本田就不一样。本田始终都把“个人主义”当成法则，认为个人的能力、知识和创造力才是企业前进的最终源泉。每一个本田员工，包括本田宗一郎，制服胸前都会绣上名字。员工没有等级之分，每个人都先是他自己，才是本田的员工。
招聘的时候，本田不会要求员工一定要“有相关工作经验”，因为招聘的不是螺丝钉，而是活生生的人。本田更看重的特质是“热爱汽车行业”或“富有创造力和钻研精神”。本田主张每个员工“为自己工作”，鼓励大家有新点子就提出来。员工在生产过程中，也有很多自发的改进创新，像回收下脚料，提高铜材料利用率的“吸力漏斗”装置，减轻装配体力负担的“旋转车门传送系统”等等。本田的生产线的兼容性在大型车企里首屈一指，靠的就是“个人主义”。
而要说本田对“个人主义”的最好解释，则莫过于本田的“三大快乐”，也就是“生产的快乐”“销售的快乐”和“购买的快乐”。生产出优秀的产品是快乐的，把产品的性能充分展示销售出去是快乐的，如果消费者买了都说值，用了都说好，那么购买也是快乐的。就好像我们做了一桌好菜，做菜本身很快乐，能有人品尝是快乐的，之后说一声好吃，那就会更加快乐。本田公司希望每一个本田人，都是为了这三种快乐而工作。这其实是在鼓励每一个本田人为了获得创造感、成就感、认同感而工作。
“个人主义”，让本田作为一个大型制造业企业，拥有了不输给高科技企业的创造力。从这一点上来说，本田作为一个汽车行业的晚辈，错过了先发优势，却能逆袭而上成为巨头，不是没有道理。
本田的经营法则，全部是在“如何不断创新、有效创新”上下功夫。因为，技术创新是驱动本田成长的终极动力，也是本田公司的信念。有人说本田车是“买发动机送外壳”，虽然可能过于夸张，但这确实是对本田技术的极大肯定。本田宗一郎在自传《梦想力》中说：“模仿是先甜后苦，创造是先苦后甜。”本田的崛起就是对这句话的最好诠释。是技术的突破和创新驱动了本田的成长，从过去、现在，直到未来。
好了，到这里，这本书的精彩内容也介绍得差不多了，来回顾一下：
我们首先介绍了本田成长的历程，本田虽然起步晚，但从制造摩托车时代开始就致力于用技术提升竞争力，也因此屡屡突围，不断成长。之后我们介绍了本田经营的“三大法则”，每一条都是围绕如何能有效创新、持续创新。创新，成了驱动本田后来居上、不断成长的终极动力。
说到这里，我们不妨再多说几句。本田这个企业本身不像丰田、通用那样头戴巨大光环，被当作经营的楷模。这很正常。很多时候，我们提起一个行业，总是喜欢把镁光灯对准行业冠军，把它们当成标杆。但实际上，很多逆袭成功的案例更具有意义。就像本田，既没有财阀支持，也没有先发优势，却从一家无名小厂，一路发展到最终和其他“老大哥”平起平坐，它身上值得被发现、总结、学习和深思的地方，或许比其他行业明星更多。
要进入一个已经群雄并起的行业，如何才能成功？本田成功的经验实际上回答了这个问题。本田的成功，确实有一定的偶然性。如果本田宗一郎不是一个“以梦想为力量”的强人，不是一个沉迷于技术的狂人，那么本田也许既不会创立，也不会形成独特的“三大原则”。但另一方面，本田的成功又是必然的。因为本田的这一套管理模式，正是现代管理学大师查尔斯·汉迪所主张的“以人为本、文化共融”的先进模式。
查尔斯·汉迪在八十年代前后，曾提出未来成功的管理模式，应该是“以文化带动管理、以管理发展文化，组织和个体并重、利润与道义共存”的管理模式。他认为在快速发展的世界里，必须以人为本，以创新为本，企业才能有不断增长的动力。也许本田宗一郎不是因为读过查尔斯·汉迪才获得成功，但本田的成功，却是实实在在地验证了查尔斯·汉迪的管理学思想。现在，主张“以人为本、以创新为本”已经成为很多企业的目标。企业是经营出来的，更是“生长”起来的。
撰稿：小云
脑图：摩西脑图工作室
转述：孙潇