HRM专业群 · 5月研学总结丨慧眼识珠：人才任用与选拔
本月，人力资源管理专业群主要围绕“人才任用与选拔”展开了学习研讨，大家主要谈到的话题总结如下。
人才选拔任用的需求管理
谈到“需求”我们容易想到的是标准职位说明书，然而随着科技改变了人的社交方式、也改变了组织的方式，人流动的方式，甚至，每个人的工作方式更灵活、工作场景更多变。外部的变化和挑战越来越带来职位说明书的局限性，它们是：
组织的变化速度越来越快，组织架构的灵活多变使得职位说明书需要跟随变化，稳定的职位说明书将不复存在；
职位说明书中关于”任职要求“的部分越来越难以量化，过往的经验和成就过期的速度越来越快；
职位说明书本身虽然从人才战略出发，却是以单体职位为中心描述的，很难与变化中的组织战略同步纵观。
新时代的需求管理，到底要管理的是什么呢？
组织的机制
人才的特质
到底管理的是
组织的机制
顾名思义，奈飞只用”成年人“，Google只用”不作恶的人”，华为只用”实干的人”，创业公司用“接地气的人“...每个组织中真实地录用、晋升和奖励机制，决定了具有哪种“行为”模式的人在其中更加如鱼得水，这就是组织的机制。掌握组织的机制，远重于掌握组织的架构。
人才的特质
胜任力模型、MBTI、DISC、盖洛普人才优势识别器，想做的无外乎提取人才的特质，那些简历上看不见，但又在日日沟通和合作中无处不在的行为、态度和面对压力的反应。每个组织和管理者都可以在自己都日常选拔的最佳实践里总结出“压担子”，“背景调查”，“干中看”等等好方法，都是在真正有效的样本（日常工作行为）中提取“人”本身的特质，它们无关优劣，联系组织的机制去评估并分析使用方式。以盖洛普人才优势识别器为例，34个优势的排序就是每个人独一无二的说明书，它们反映了一个人如何面对人、面对任务、面对压力，更反映了面对一模一样的状况之下，不同的方式，它们无关优劣，找到自己的说明书，就可以去对标不同的组织和人群；找到对方的说明书，就可以发展一段高质量的合作/上下级/亲密关系。
人才评估与选拔的工具介绍和应用
谈到人才评估与选拔的工具，通常必须和使用场景和目的紧密相连。
第一，使用的目的不同。
对被评估人所需要评估的目的不同，会使用到不同的工具，评估胜任力有一对一的面试、无领导小组讨论，评估特质有精神与心理学维度的MBTI，描述偏好组建团队的DisC，行为维度的盖洛普优势识别器等，评估专业能力的专业考试，CPA、律师执业考试、精算师、建筑师等等。
第二，使用的人不同。
每种工具对做评估人的能力和经验，也有不同的要求。面试最适合有岗位和业务丰富经验的用人直属领导使用，而无领导小组讨论需要有专门的对行为观察、相关行为判断的受训顾问使用，而相应的MBTI、DisC，盖勒普优势识别器这样的机构研究的工具，需要有相关机构培训和认证的教练来解读和使用报告。
第三，要求不同。
我们常说，一个评估的颗粒度需要多大？意思是，需要在多细致、准确的标准上来谈评估。这是为什么膨胀迅速的组织评估环节相对简单，而稳定且专业度高的组织对评估环节要求相对复杂（使用的评估工具更多、参与评估的角色更多、评估时间更长）的原因。需要迅速长大的组织的人才评估颗粒度比较大（或者说比较粗），更多的部分通过工作的业绩和结果来完成（比如试用期的管理），而稳定专业度高的组织的人才评估颗粒度比较小（或者说比较细），需要的精准度更高，付出的时间成本和评估成本也更高。
上面我们已经涉及到了不少评估工具，对于评估工具可从以下三个维度加以分类。
评估技能：用专业的机构以证书体现（比如CPA、精算师、建筑师等等），用专家以测试和评定体现（比如用技术专家或组长来测试相应专业人士的技能）。
评估胜任力：用行为体现。工具比如说面试、无领导小组讨论、对过往工作伙伴的背景调查、对试用期中工作表现（行为样本）的评价。
评估特质：心理学为基础的MBTI，被评估者偏好为基础的DisC，行为特质为基础的盖洛普识别器（也有一些其他的测试，比如色彩、血型、星座，但是因为还没有被论证到在工作场景中的相关性和可靠性，通常我们不把这些放在评估与选拔工具里去介绍）。
不同的工具根据评估的目的、使用人、要求，可以组合起来使之更有效，也可以不同阶段使用不同的工具，使得评估的效率和成本最优化。
人才选拔的录用/任用
&
试用期/过渡期管理
认真研究了组织机制明确了人才需求，也结合了不同的工具对人选做了全面细致的评估，一纸录用/任命书是不是就可以高枕无忧了呢？
并不。
海红部长提到了“赋能赋权”，星会提到了“凡提必核”，就是录用/任用以及试用期/过渡期管理的重要环节。
录用/任用决定是开启人才评估和选拔下一阶段的至关重要的一步，录用/任用前的评估里我们会判断出一个人选与岗位契合程度/称职程度的大比数，比如说成长性需要的胜任力评估达到八成但经验评估达到两成，比如说业务能力达到十二成但管理经验达到三成等等。在录用/任用决定完成后，将人选新岗位的匹配度的差异部分做出一个为期3-6个月的计划和阶段目标是决定人才选拔和任用是否成功的关键一步，而这一步在公司的环境里很容易被忽视。
这3-6个月的计划主要包括：
融入新职位/新角色的评估需求（根据匹配度差异来完成）
建立新职位/新角色的适应的组织支持时间表
建立新职位/新角色评估的时间表和阶段目标
完成3-5轮的评估
还是引用海红部长的话（因为实在很精辟）“搭平台，压担子”，组织给新的角色一个融入的支持和怀抱，再把新担子（匹配度差异的部分）交出去，新人有了新任务去尝试完成和突破，然后评估，然后给反馈去调整和成长，再给新的挑战，再评估，然后再给新的反馈调整成长，如此3-5轮下来，平稳有序地把新人的潜能完全地释放出来。
录用/任用的决定是“信”，试用期/过渡期的管理是“立”。
人才评估与选拔
如何与人力资源战略相连
人力资源战略从组织战略分解而来，是实现通过实现组织人力资源最优配置来支撑组织战略实现的部分。组织战略，具有长期性、全局性、目标性和逻辑性，通过配置组织本身有限的资源之支持商业模式/机构目标从而实现其价值和使命。组织战略已经对要实现的商业或组织目标有明确的规划，人力资源战略会相应地被分解到实现怎样的组织架构、以及为了使这个有效地组织架构能有效且长期有效地支撑组织战略，会有相应的人力资源预算（包括但不限于人力资源招募、培训、育留、评估等一系列预算，也包括支撑组织架构的人员编制、薪酬标准等预算），相应的招聘计划、培训和员工发展计划、薪酬福利和激励计划、组织文化价值主张的计划。以上预算和计划就是实现组织人力资源战略的路径图：
这份路径图中，我们需要人才评估与选拔在其中扮演：
组织需要什么样的人（需求）
组织资源支撑可以招到什么样的人（招聘成本/付薪水平/激励体制/组织文化）
组织现有的人才和未来组织架构之间的缺口
培训和员工发展计划对组织人才的影响
动态管理现有人才的发展、新人的融入与成长
外部人才市场的评估
总而言之，任何与组织中人才相关的场景和动作里都离不开对人才的评估和选拔。