流程实践百问：“金老师，我新加入一个公司，如何开展流程工作呢？”

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有一个朋友，去一家企业做总裁办不久，正好，因为公司发展需要，公司在总裁办增设流程职能，朋友有一些困惑：“如何开展流程工作呢？”

我认为这个问题有一定代表性，所以，我快速总结分享给大家。

他问：“金老师，公司高层很重视这个工作，你建议我如何切入流程工作呢？比如，通过培训的方式，还是咨询的方式？”

我说：“首先，你先不要考虑这个问题。这个问题之前，你要先搞明白另外一个问题，这家公司的业务到底出现了什么问题？因为流程是专业方法，老板不是流程专家，也对专业方法不感兴趣，也不一定能听懂，但他能听懂业务，而且对解决业务问题感兴趣。”

我接着说：“如果你不把业务问题搞明白，就有可能会出现，你贸然做了一个流程工作建设提案，但偏专业体系视角，老板要么不认可，要么看你申请的预算反正也不多就勉强同意让你先折腾看看，要么就拖着不决策。”

朋友说：“哦，我明白了。”

朋友给我大致介绍了一下公司情况，因为这几年行业转型升级等原因，公司发现组织协同成为问题，影响业务发展，我想这也是公司高层成立流程职能的原因。

正好，朋友通过前期通过走访市场、参加内部经营会议等方式，对企业经营状况及各职能反映的问题有一个初步了解。

所以，朋友非常简明扼要，但又非常清晰地阐述了他的所见所想，也讲了几个具体问题点案例，比如产品研发等。

我说：“你讲了几个不同领域的问题，而且有一些问题颗粒度实际上还是非常大的。

有一些问题，大家谈起来，听起来好像很简单，比如产品研发有问题，职责不清晰，效率低...但实际上，这些可能仅仅是表面问题，梳理下部门岗位职责及流程就能解决问题吗？未必，因为问题背后深层次的业务问题，可能因为缺乏足够的专业知识和经验，我们可能都没想到一些核心原因。

那，这个时候，贸然推动一个业务流程优化工作，风险是极高的。所以，我建议你锁定部分点，然后做进一步调研及分析诊断。

如果你缺乏必要的业务经验，你要找到能判断的人，和他一起分析和讨论下，看看这个问题是否有价值？是否为公司最急迫的痛点？问题的大致原因是什么？解决思路是什么？难度如何？以前讨论过这些问题吗？

问题搞明白了，你再选择恰当的策略，比如选择某一个业务域深入解决问题，或者选择某一类型流程如OA签报流程做简化...”

朋友很是认同。

同时，他也提出另外一个问题：“金老师，现在公司有一些制度清单，但都是部门视角的，而不是业务视角的，那梳理流程清单应该什么时候做呢？”

我说：“你最好做完前面说的一些事情，有一些工作价值产出了，再找适当时机开展流程清单梳理的工作。因为流程清单梳理了，然后呢？

而且，如果你采取选择一个业务域立项解决问题，工作过程中，你就需要对本业务域的流程进行端到端梳理和规划，所以这个事情不是不做，但仅是价值产出路径中的一个小节点，而不应该是目的。”

我接着说：“流程这个东西呢，不是起点也不是终点，只是过程方法，总之别忘了业务。”

朋友说：“对，为业务创造价值！”

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