作者：高正贤，华夏基石高级合伙人，曾任某世界级企业产品总经理（副总裁）
来源：华夏基石e洞察
很多企业都尝试过自己开发产品，自己做产品创新。到底什么产品能更长久，更受客户的欢迎，能让我们体验持续的盈利，并成为员工的骄傲，成为企业的脸面呢？这是现在每个企业都孜孜不倦努力的事情。过去的30年里，有很多的企业做过产品，也尝试了各种努力赚钱的方法，又从产品里面退出了。今天，我希望在座各位能在企业经营产品、开发产品以及整个产品生命周期管理中，找到一条更好的路子；在中国的未来科技战中，能够诞生出更多不一样的企业，创造出更大体量的企业。每个时代的产品都和这个时代的主旋律有关，我们身处智能时代，首先要认识到智能时代这一背景意味着什么。在过去300多年的四次工业革命里，我们经历了人类力量的不断被超越，现在正在经历着人类的智慧被超越。这两个被超越的过程，就是今天做产品的背景，我们永远不能脱离这个背景。今天的很多产品和创新都离不开四次工业革命带来的一系列成果。从工业革命历程中可以看出，智能时代拥有一个巨大的新特征，即全面感知。无论你是在做生产加工还是经营饭店，无论你是在大海和航天远航，还是在家里打游戏或是炒股，都离不开这三个特征。忘我感知，是我们对应当今时代的一个入口。按佛教的说法，我们人有六根，分别是：眼、耳、鼻、舌、身、意，这六根对应着六尘：色、声、香、味、触、法。当今大量的应用是通过屏幕，即我们手中的手机、手表以及我们的眼睛，把我们的感知从物理世界带进数字世界。还有很多的热点，比如传感器、温度、湿度、压力等等一系列传感器的使用，这就是全面感知。人类开始把我们可见的物理世界转变成一个一个的电信号，构建成数字世界，这就是忘我感知。万物互联的体系中，我们最熟悉的就是移动通用电话和互联网，也就是5G通信。现在，我们出门什么都可以不用带，但无法忘记带手机，因为一旦忘了带手机，你就无法支付，无法跟世界上任何一个人联系。所以说，只要你有手机连接上了网络，就说明你活着。这也是当代社会的产品的第二个特征，万物互联。到了5G时代，我们有更多的时机和实践，有更广阔的连接点和更宽大的带宽，带给世界万物互联的基础。以前是物品可以互联，所以手机网络发展得很好。但是，当我们进入家庭以后，把电冰箱和洗衣机连接在一起，把饮水机和厨房的煤气灶连接在一起，它们能不能产生价值呢？我们现在正在尝试着从同品类向异品类的互联。系统智能，可以说是最伟大的变革。在系统智能中，我们人类正在尝试利用系统智能数字化生存。今天建立的所有系统，都是围绕着算力算数算法运转的，这是大数据云计算时代大家都在谈论的话题，也带来了基因技术、基因编辑、生化技术的发展。我们看到了量子计算技术的力量，也就是系统智能。我们也很幸运，现在的周期里有两个很大的驱动力，5G加上AI，这两个大的驱动力将为未来的产品植入提供很多的能力，同时也会引发很多新的商机。（一）定位是聚焦：高手是在高价值领域，持续做正确动作的人关于战略、取舍，我想引用棒球手泰德·威廉斯在《击打的科学》中讲的一句话：“高击打率的秘诀是不要每个球都打，正确地击打甜蜜区的球，忽略其他区域，就能保持最好的成绩。”这句话置换于企业管理场景里，就是说每个企业要知道在自己有限的资源里，准确的节奏中，打出自己该打的球，击打甜蜜区域的球，忽略其他区域的，就能保持最好的成绩。智能时代给我们带来了很多机会，很多不同地区和区域的诸多企业，已经找到了适合自己的资源市场，适合企业员工能力发展的区域，在一次一次的尝试和经验积累中有了更好的成绩。要想更进一步，需找到更少并且更好的事情，这是智能时代做产品首先要去寻找的第一件事。所谓“美腿妻”，就是华为MATE7。它有几个很好的亮点。第一，屏幕特别大；第二，很适合商业人士使用。有一个很有意思的脑筋急转弯：金木水火土，谁最多金？土，“土豪”，最多金。这款手机销量最好的也是土豪金款。这款土豪金为什么能给商业人士带来特别的吸引力，很快就脱销了呢？其中有一个秘诀，叫“指尖上的密码”——一款超大的按压式传感器。它解决了两个很重要的问题：第一，是芯片级的安全保证。我们每个人输密码的时候，都很担心有可能泄露到互联网上，而这款手机，是把指纹信息录制在芯片上，如果要破解指纹，需要把芯片从手机里面拿出来。当芯片离开手机时，指纹信息就会失效，无法破解了，也无法流传到网上。第二，它拥有很好的安全支付系统，为移动支付提供了安全可靠的方式，受到商业人士的极大欢迎。这款手机在材质上选择了有质感的金属土豪金，同时还拥有最安全的支付系统，成就了一款商业人士首选的全金属“可靠”手机。每一个战略都有控制点和落地点。通过这个案例可以看到的是一个技术控制点，通过按压式指纹、芯片加上支付安全，组合了技术层面的核心竞争力。除此之外，在市场层面，管理层面一样要有核心竞争力。什么是核心竞争力？从客户的角度出发，核心竞争力是有价值并不可替代的产品；从竞争者的角度出发，核心竞争力是独特并难以模仿的东西。通俗地理解核心竞争力，就是企业的表现，能引得同行不停地问：How are you？How old are you？为什么是你？为什么老是你？这两句中国式英语，很鲜活。同行不停地问，为什么客户选择了你？为什么你在这个市场能创造出如此强大的技术，组织和管理能力？掌握了这“问”的精髓所在，就明白了何谓“核心竞争力”。怎样才能在市场上活得更久，更受尊重，成为一个领袖、领军型的企业？我认为，我们更多的还是要去思考：我们到底会干什么，特别会干什么？当你知道你适合干什么的时候，你很早就会更珍惜时间，随着年龄越来越长，你变得更强大，成功的几率也在变大。中国体操为什么在世界上一直能够夺冠？因为体操运动员从很小的时候，就知道自己适合练体操，在体操之路上不断修炼。所以到今天，我们国家的体操成绩还是非常好。在技术和市场两方面，核心竞争力都有控制系数。首先，最强的控制系数是在技术领域。当前中国在产品和解决方案里是有优势的。我们千亿级公司很多，但很多千亿级的公司，都是被百亿级的国外技术公司和材料公司卡脖子了。为什么呢？是战略控制系数在起作用的。我们的标准专利，以及根据标准专利形成的核心技术，其控制力是永远高于产品和解决方案的。上世纪九十年代，日本整个产业体系受到西方压力的时候，东芝、马自达，还有索尼、松下，都需要转型。到今天为止，日本很多材料分布非常不均匀，所谓日本逝去的20、30年造成的，但是，日本却拥有了很多产业领域核心控制力的技术基础。因此，要让中国产业在未来拥有更多核心控制力，每个产品公司都应该知道自己该往哪个方向发展。第二，市场层面的战略控制系数，是注意成本，其实最重要的是形成客户的粘性。有些产品用免费送来打开市场，而免费送这件事情过去了，你的市场可能就不在了。但如果形成了客户粘性，它会一直在。比如，在座的朋友很多人用苹果手机，不管苹果手机先进与否，不管卖得多贵，当你产生了客户的习惯，你就喜欢用这个品牌。它将拥有的控制力系数远远大于后面所有的产品，你不会在意管理质量、品牌、规模、成本等，也不会太关心有多少人用苹果手机，你就是觉得挺好。现在，很多国产手机品牌也起来了，华为、OPPO、Vivo、小米等等，也建立了各自的客户粘性。当很多企业还在纠结做某个产品的成本比友商高，可能不适合做这个产品时，其实已经有非常多的手段可以用来建立自己的战略控制点和竞争力了。怎样使用成本迭代，来保证可持续的占领市场，这是一种方法。但是产品公司不要只会从成本入手，成本是一个很好切入市场的角度，不过它只是很好的手段，或者武器，而不是一个极佳的投资点。如何花接近20年的时间把一个产品做到从无到有，从有打造到百亿级、千亿级的产业？来看一下华为的做法。
1996年以前，中国大陆大部分地区还是用固定电话通信，后来出现的小灵通还是在固定电话范围。移动通讯的出现，带给华为一个机会，1996年华为成立了无线产品线。战略就是取舍。1998年华为放弃了小灵通和CDMA，选择投入UMTS这个架构。放弃这两个业务之后，意味着华为不得不走向海外谋求发展。企业要走出自己的国门往往是被逼无奈，没有人愿意离开自己的家，因为UMTS早期的市场主要是在海外。2001年出去以后，开始到合适的市场去探索新的商业模式，这时候出现了Profit-Sharing，利润分享模型。到了2004年，在海外的大运营商里出现了第一个UMTS网络。2005年，出现了一个新的产业互动。什么叫产业互动呢？比如，下雨天买雨伞的人比较多，那么酒店、商场等其他地方，卖雨伞套和袋子的也比较多，因为需要装雨伞。由于一个市场机会的出现，带动配套产业出现，就是产业互动。2005年，3G数据上网大量的应用，通讯方式从无线的通话开始改变成发短信。到2007年，花了十年，才开始实现一个产品的盈亏平衡。所以，产品开发是投资，也是战略。这投资是否值得？2012发生了两件事情，一是华为自主研发的海思K3V2芯片出来了，并配套在自己的手机上，自己的芯片，自己的手机，就是说已经开始有核心技术了。与此同时，海思与Balong芯片，共同研发LTE手机，LTE核心标准提案占20%。这两个关键点决定了我们产业的公信力，三年后产生的价值体现在两大方面：第一，智能终端，1亿部智能手机，我们排到No.3，前三名。第二，无线网络，150个网络，150亿美金的销售额，是No.1。可以看到，在产品投资上带来的是滚雪球似的，甚至到后期是指数上升的效应。假如你希望你的企业有一天能腾飞，就要用心去作产品，产品投资能带给企业腾飞的机会。庄子《逍遥游》里讲：“北冥有鱼，其名为鲲，鲲之大，不知其几千里也”，这句话讲的是想象力和创造力，企业要想腾飞，需要的也是想象力和创造力。产品的开发需要具有一种兼具想象力和创造力的模型。（二）定位是“二元导向”，即用户底层需求与技术实现刚讲的是硬件产品，那么软件产品的战略和定位规格需要怎么思考呢？软件产品往往会贴近人的思想。比如百度，解决了人的痛点，人的恐惧。因为我们不知道某个知识信息，会慌，然后就去搜索，通过我们的头脑和搜索，找到想要的知识。它解决的是我们对未知的恐惧。而淘宝，解决的是爽点。在我们需要的时候就能即时满足，不然过了这个时间，我就不会产生购买欲望了。淘宝需要给客户带来即时满足，京东也是如此，都是借自己高效的互动，让我们下了单马上就能拿到自己想要的东西。腾讯游戏，解决的则是痒点。现在很多企业的机会在于找到痒点。痒点就是用户都不知道自己想要什么，但就是觉得挺好玩的。95、00后是现在一个很大的消费群体，未来互联网领域要拓展市场，必须要学会理解认识他们。很多企业家和高级管理层年龄都偏大，今年80后都已经40岁了，都老了。怎么理解痒点？痒点是超越个体期望的马斯洛需求中最高阶的一种需求，他能自我实现，能做梦想之中的事情，甚至他觉得自己做不到，你却能帮他实现的事情。这是一种虚拟自我。每一个互联网企业，还有服务业的企业，首要的是读懂用户的处境，用户的情绪，明白用户的痛点、爽点和痒点是什么，再为他提供产品、解决方案和服务。这是企业在做定位的时候，首先要去理解的点。为什么越来越多的企业开始学设计思维 Design thinking，越来越多的企业开始去捕捉用户画像，开始描绘用户的情绪意图？比如要开一个餐馆，除了去研究菜谱，请大厨，设计餐馆的氛围之外，我们最应该研究的是，当用户在门口驻立、注目的时候，怎么去吸引他？他心里在想什么？他这时候的感觉是好还是不好？讲到这里，大家脑海里可能想到的就是海底捞。在进门之前，海底捞就让你很有感觉，他会用各种方法观察各种各样的人，是一对情侣，是带着孩子来，还是单身？是悲伤的还是喜悦的？进餐厅门的时候，你的服务台是在哪里？用户点餐的时候是什么感觉？等待菜上来的时候是什么情绪？在情绪低落的时候怎么去解决他的问题？这就是用户情绪意图，是我们做产品的企业要去深刻理解的地方。产品的定位是否能匹配客户的心智，决定了一个产品能不能成功。假如你能给他带来价值，那你的产品就有了一个好的基础，如果你的产品能给他带来难以割舍的体验，那你已经捕捉到用户的感知和情感的喜好。客户的心智、用户的心智永远是无形的力量。今天带苹果手机和用苹果品牌的人，和三年前的感觉是不一样的。为什么？因为今天有两国之间的矛盾。三年前用苹果手机的时候也许会非常的自豪，也许是实现了自己的梦想。而今天，产品还是这个产品，还是苹果手机，但我们的感觉会有差异。这就是客户心智带来的无形力量。所以，产品的好坏也和结构的成本、质量和管控等等相关，客户心智和赞美很重要。这也是服务业、互联网产业的共识。（三）定位业务设计系统方法：商业画布驱动布局，模拟战场在行业里面有一个方法论叫商业模式化，商业模式化又叫商业画布。我们结合下图来看：在这个商业总图中，可以看到：你的产品是为谁提供？服务的客户社会需求是什么？你可以识别到这个产品到底价值主张是什么？我有哪些独特的需求？将为客户提供怎样的场景化的解决方案和客户化的服务？我做好这个产品，需要依赖哪些基础设施，和供应链的资源？这个商业九宫图可以串成一个完整的故事链条，我们称之为商业计划书。故事链条的出发起点，可以任意选，最经常用的是从客户选择开始。当然从关键业务或者核心资源为起点都可以。但普遍而言，都是从客户期望开始，这是源头。不管怎样总要让这个循环链流转起来，因为客户会出钱，客户选择才是开始。客户细分决定了我的价值主张，我需要响应哪些需求？这些需求的独特性是什么？通过这个价值主张，未来我要达到与客户更好地连接，建立客户关系和销售通道。这两个点决定了我在市场氛围中，在盈利上，取得客户怎么样的价值交换。这个价值主张同时会连接这张图的左半部分——关键业务、核心资源以及需要什么样的合作伙伴。不管我们是做制造业，还是做服务业，甚至是个体户，都面临同一个问题，就是提供产品的解决方案和服务，你提供的这个产品方案和服务，一定有自己的价值，有自己的Top 需求 。比如你是做代加工，是不是很擅长去采购别人的物料或者大公司的物料？采购供应链这个过程的能力很强，这就是你的独特价值。有些公司说我很善于管人，很善于管场地，很善于排查，人工成本很低。有很多东西自己的企业做不了，可以外包。无论如何，你的企业有了自己的价值主张，才会有关键业务和核心价值的提升。这张图的左半部分决定的，是成本价。有很多的企业家都在讲BLM，BLM中最难解决的是业务设计问题，业务设计中最难解决的是把各个功能的模式板块连接起来。用什么样的方法去连接呢？我们用商业画布，它可以驱动布局，可以建立一个很好的资源平衡点。所以，我希望在做产品，或是企业做任何产品投资前，一定要自己消化信息，来模拟市场。管理客户的真实需求：在源头处去寻找价值，去理解和把握人性如何管理客户的真实需求？产品投资、产品开发、产品经营是一个喇叭，逐渐缩小，在喇叭开口侧，你吸收的信息里，不仅是战略历史数据，吸收完之后，真正能影响的是需求。任何一款产品一定是根据需求产生的。什么样的需求是有价值的需求？客户的真实需求最有价值。以我们手机上安装的一些衣、食、住、行方面的软件为例。第一个，“饿了么”。名字很好，是外卖类软件，我们说它自带流量。用“饿了么”软件点外卖，意味着我在想宅的时候有饭吃，不仅不用动，有饭吃，还可以送你一束花。第二个，“唱唱吧”，现在的生活节奏快，压力特别大，大家想去KTV放松，但感觉太乱、太杂，只想安安静静地唱个歌，想随时随地都能唱歌分享，于是就出现了“唱唱吧”，而且成本很低。什么需求是真实需求？需求的产生有两个重要条件：首先，用户有意愿。今天去义乌那边，一看房子特别漂亮，想不想要这个房子？想或者有意愿，一问房价，如果15万一平米，能不能购买？一下子意愿就被卡死了。所以，有意愿并且能够，才是需求。这就决定了不能用太贵的成本去做我们的产品，这样就会把用户意愿卡死。企业如果找科学家代理，往往出问题，但是如果把科学家赶到绝路，企业也不是好企业。用户有意愿，而且能够，这是需求的一个重要的点。2.明确需求，挖掘用户痛点，才能让产品形成盈利和优势怎么形成盈利和优势呢？一定要挖掘到客户的痛点，痒点，还有爽点，挖掘到以后才有可能做这个市场。所有的需求都是从问题和欲望中来，To B的社会也是如此。什么样的问题能带来好产品的出现和创新呢？对产品的需求，它源自于用户或者客户的需求。用户的需求是如何变成产品？这中间到底经历了哪些过程？1.产品需求和用户需求的纽带是：人性→动机→解决方案前面讲的内容中提到两点：第一，“七宗罪”，就是人本身，有各种各样的欲望出现；第二，“马斯洛需求层次理论”。这两者其实都基于用户的一个共性——“人性”。当产品需求和用户需求交错起来，就是用户动机产生的时候。所有产品的出现都是为了解决问题，我们称之为解决方案。2.“满足需求的产品”与“让用户尖叫的产品”之间的区别，往往就在于对人性的把握在做需求分析的时候，其实不断地在衡量和掌握，哪些需求是满足客户的产品？哪些需求是让用户尖叫的点？我们一直在这个度中寻找一个恰到好处的点，即：我们如何在源头处去寻找价值，去理解和把握人性。传统上需要人携带很充分的设备、需要人去做的事情，比如翻译或者阅读文本，今天有很多都可以用简易的设备和机器，例如图像识别、自然语言处理等等去完成。而且机器人，机器视觉的出现，让人类可以利用摄像头来分析各种环境。我们经历了疫情，都会对此有体验，很多地方提供一个摄像头，就能远程测体温，这就是测温系统对空气流动等因素进行分析的结果。人身体高温的话，就会带来身边空气流动越来越快的现象。其实，这些产品就是让人类从重复和乏味的劳动里解放出来，从高危险性行业解放出来。大量的人工智能应用自然语言处理，使得很多工作得到了大幅度的精进。通过到源头寻找到了需求，其中包含着对人性的准确把握。这样的分析方法和需求价值挖掘的体系，有一个方法论叫5WH，是站在整个产品的高度去思考问题。这个体系化的思考，包括产品的背景、目标客户人群、预期目标，或者说要解决什么问题，是否有更优的方案，产品使用场景，需求和节点，以及如何使用，再加上需要花多大的代价，How much等等。通过体系化的思考，我们可以解构出很多产品要求。还有一个方法论是IBM的$APPEALS。我们可以从包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受程度、价格、可获得性去解构需求，形成解决方案。中间的这张图能做到多少，决定了产品在市场上的竞争力。所以产品公司和产品官，每一年都要把这张规划图的面积画出来，和竞争对手比较，这是我们如何不断提升竞争力的依据。为什么要提倡赛马文化，原因也在于此。我们要让产品竞争力越来越强。很多人觉得，这个产品我已经很熟了，其实可能还是不懂。我举几个例子。先看包装。包装是什么？通常大家会认为包装就是产品的外包装，其实，不仅仅是。当产品走向客户的时候，可能客户第一次感知到它，是在手机屏幕上看到的宣传彩页。有的淘宝店产品卖得很好，主要原因是很擅长做PS，会把产品P得很漂亮，把很多服装P在美女和帅哥身上，诱导人们产生购买的欲望。这已经不是传统意义上我们讲的包装了。还有可获得性。一个产品为什么需要去做分销？为什么要建立国家销售的代理制度？为什么要把销售网络建起来？因为每一个地区的需求模型不同。比如，大多数国家会觉得产品价格低会有优势，但是日本却并非如此。日本是一个很讲究商誉的地方，也就是他只跟熟悉的人做生意。如果你去做生意，直接说我这个产品卖给你价格很低，他不见得会买，而会买另外一个他很熟的商社公司的产品。$APPEALS是一个很大的产品技术沙盘，能覆盖需求的方方面面，能帮助形成产品需求的地图。需求有一个串型的流程，从原始的需求最终走到产品的结构层，包括产品研发，产品上市，以及服务和交付。通过这一个体系，把复杂的问题拆解结构化实现。现在有很多新产品，都是以解决方案的形式呈现于用户的。所以，原始需求要转变成客户需求，分解到系统特性和系统需求中，然后分解成上市的内容，分解成开发中的逻辑操作系统，软硬件协议总线，应用层，甚至材料外采的一些服务。这就是把复杂问题拆解结构化实现。右上板块就是上市，产品包需求会牵引你上市。我们要如何去到客户那里，是经过提供集中采购的投标模式，还是通过零售店，或者是网上商城？是提供一个软件包服务，还是提供一个送外卖的服务？在上市过程中，我们的客户需求决定了如何去引导客户的决策，如何去做定价，如何去提供一个吸引客户的应答标准、定标方案，以此来让客户实现更好的体验。这都是我们把复杂问题结构化拆解开来以后可以实现的点。所以，不管公司是提供产品，还是解决方案，还是服务，我们都要把原始需求拆解成公司具备的能力，用对应的组织去匹配这个需求。没有组织去匹配和实现的需求，是不可能做到满足客户原始需求的。很多公司没有深入理解这个内容，就导致很多客户可能一方面喜欢你的品牌，但觉得你产品的品质很差；我很喜欢样品，但是推荐给别人时对这个产品不自信。这是我们在做需求实现过程中，没有去做分解，没有跟踪导致的结果。（1）在产品型公司来说，需求是唯一的，也就是这个需求是接还是不接，公司是有统一组织管理的。（2）要系统全面的收集内部需求、外部需求、历史需求、技术技术、商业需求，还有系统性设计。（3）精准的决策。到底是做还是不做，还是放到下一个版本做，要有精准的决策。（4）版本研发。理论上关键客户和头部客户的需求，都要落地到公司的开发上。不管是开发服务，或者开发你的食品，都一样要落地下去。落地靠什么？靠的是版本的装载，所有的开发都要放到版本里。（1）“需”其实是以原始需求为主，作准。如果原始需求你都不知道、认识也不精确的话，那一开始就没有奠定好的基础。（2）“求”，需求，就是要和客户内部对齐。运行的过程就是做细的过程，到底客户要的是80分还是100分？我们内部的能力是90分还是70分？二者要做到对齐。（3）纳入管道，做实，说到做到。我没有这么多资源，怎么敢接你的需求。没那么多资源，还拍脑袋拍胸脯，等做不到了，就拍拍屁股走人。为什么有些公司的产品不受人尊重，原因都是在这个地方。所以，要做实，要纳入管道。（4）要做顺，动态梳理跟踪，需求到了开发阶段、验证阶段、发布阶段，要人工批准。需求管理也有三个大的板块支撑。第一，流程，有需求分析团队、需求管理团队，一个来分析，一个做决策。第二，需求管理流程。不管是用IT电子流程管理，还是用excel表格记录，都需要有一个流程去完成。我们生产企业也是有需求化的。比如一个做的比较好的生产企业，在做需求管理的时候，是上下游管理。到了一个要取四个点的环节，这四个点会亮四个绿灯，这四个绿灯如果不全部取出来，就无法进入下一个流程。这样一种需求管理的流程，它会防灾、防错，并且培养成好的习惯。第三，统一的需求平台，和分层的模型。当我们把需求收集过来，做好分发、决策、系统分解以后，会进入实体的产品研发。产品开发阶段，破解产品开发密码是最复杂，也是最难的地方。在做产品开发之前，有一个前置的内容：产品开发是投资，必须得有商业驱动。没有商业驱动的开发，是无源之水。什么时候要有产品？“上帝说，要有光，于是便有了光。”我们这些“造物主”要有什么样的意识呢？最核心的思想就是，把简单留给世界，留给客户，留给合作伙伴，留给下游，把复杂留给自己。产品开发团队就是要化繁为简。为了化繁为简而努力的开发团队，才是一个好的团队。如果反其道行之，化简为繁，那就是不好的团队了。比如，现在国内在持续推垃圾分类。我们要把干垃圾、湿垃圾、有污染的垃圾进行垃圾分类。垃圾分类带来的最大不便是什么？假如你家住在高层，一般楼道上有很多垃圾桶，做垃圾分类以后，就都没有了。你的生活变得不那么便利了，所以很多人觉得垃圾分类很麻烦很不好，因为一开始不便利。而且把垃圾分好了以后，要扔垃圾。以前你扔垃圾，提垃圾袋一扔就结束了。现在要扔进对应的垃圾桶，干垃圾，湿垃圾，一一对应，对于分不清到底是干垃圾还是湿垃圾的那些，就让人犯难。因此，现在的垃圾分类做得并不好。所有做垃圾分类的人工智能公司，也都还没有实现好的商业价值，没能做出有好的商业价值的产品。这是我们今天在这个开发环节要去解决的问题。1.商业意识。开发是个投资行为，既然有投资，我们就要想到它什么时候会有投资回报。既然是一个商业行为，就要用项目的理念去管理它。我们请的任何一个人，不管是公司的总经理，还是研发部长，人力资源，或是后勤，都要项目化管理。商业意识中还要关注市场的技术装备。2.利他主义。这关系到有些公司能不能长久。任何一家公司都关注自己的商业价值，但是却忘记了成立公司有一个与之并重的价值——社会价值。伟大的公司都是有社会价值属性的。第一，要倾听客户的声音。我们首先要对客户服务，帮助客户创造价值，客户才会乐意掏腰包。第二，站在产业视角。现在遇到的卡脖子现状，其实就是产业战的现状。你的上游、供应商或许有一天会卡死。你的下游、销售商、销售通道遇到疫情，也有被卡死的可能性。很多做出口贸易的企业，为什么被卡死？因为产品很单一，就是外销。原来是赚钱的，但遇到今年疫情产品卖不出去了。一个5亿规模的公司，如果90%的产品是外销，那它今天会很痛苦，有可能没办法给员工发工资。那么它的产品要不要继续投资？工作要不要继续？这要从产业视角去看。如果公司没有产业视角，没有利他主义思想就会很惨。如果企业做大了，就会发现，即使海外生意不好，不赚钱我们也要去做，甚至要用海外的产品继续投资养活生意，为什么？东边不亮西边亮，天的南边还有北边。3.领导力。领导力可以跨越到人力资源，跨越到战略，到任何一个方向。比如，一个团队里，不论是项目管理者，还是经营专家，都是一个team，其中要建立一个重量级团队的模型。这个模型的特征很简单，一句话，“三个臭皮匠，顶上一个诸葛亮”。再简单点，就是团队中每一个人都要傻，“傻”就是我只干我自己这点事情。谁是最傻的呢？戚家军，但他们是战斗力最强的。因为有了团队，就出现了江湖。江湖中不变的法则就是平衡。华为讲的灰度、妥协就是一种“平衡”的智慧。所以关于领导力，最重要的就是怎么去构建重量级的团队。4.工匠精神。提到工匠精神，大家会想到日本人，想到瑞士的钟表行业，精度极高。其实我们也不差，景德镇的陶瓷比日本陶瓷不会差，就是因为工匠精神。景德镇做陶瓷，其要诀是结构化、标准化、模块化。5.批判继承。批判的继承，一定要坚持自己的流程体系，一定要把自己的思想孵化成流程。每个组织、每个人都会衰老，唯一能活下来，主动存活下来的就是流程，尤其是管理流程体系。同时，要有极致精神，要始终认为明天一定会比今天好。很多人在房地产和金融领域赚了大把的钱，他们却感觉明天不一定比今天好，于是，不再去追求更好。中国有很多城市藏富于民，但却丧失了更多的创造力。追求极致是产品公司必须要具备的精神。6.艺术品位。这一点是我在华为最后一年体会出来的。我是一个典型的理工男，一直认为做好产品功能和性能，就可以解决世界上一切实际问题。在华为的时候，搞书法、美术，也设计产品，得到了一些奖。但最终我体悟到，做产品还要在敏捷、想象力和用户体验方面有追求。很多用户对华为的产品和一系列操作系统有很好的体验，这就是华为艺术品位的魅力。有了这些前置的理念和思考，我再讲一个自己的案例。我在数字能源行业，负责电源转换模块，说白了就是一遍又遍跟着这个过程，最终构建出自己的核心技术。基于这个技术，我们打造出了一个具有数字化电源的典型代表作——智能电源。它在很多地方都能用，包括在通讯计算、数据中心、投影、灯光、音响，都用到了这种类型的电源。这个产品最后应用在各种行业的解决方案里，于是这个产业只用了五年时间，从零开始，到自主研发技术，构造产品，到产品在欧洲上市，在中国通讯计算上大量运用，做到了将近二十亿美金的市场销售量，得到了深圳市科技进步一等奖。电源是一个很传统的领域，但是，我们在传统电源里引入智慧电源，电源就变得更小更轻；同时在智能化的道路上，第一次把信息产业和能源产业融合在一起。南方电网与华为的一些合作，其实就是能源产业和信息产业很好的融合。任何一个产品其实都在整合资源，实现商业成功。它需要一个逻辑性的流程，有预研需求，架构设计，集成开发，试制验证建设和上市营维这几个阶段。很多行业的IP流程，或者任何一个产品，在预期内可能都会有一些变更。我们需要组建重量级团队，重构利益链。2.构建产品差异化竞争力，整合有限的资源，平衡进度、质量和成本，交付商业计划（故事）和产品包（价值），并以此实现商业变现。开发过程中，如何构建具有差异化竞争力的产品，是开发团队每天都要思考的问题。如何去整合有限的资源，平衡进度，质量和成本，如何不断地进行价值创造，从而交付我们的商业计划和产品价值？人类是因梦想而伟大，参与团队也是如此。如果商业计划不好，我们交付的产品包没有价值，那客户也不会付出成本来供养这些产品。每一代的产品开发团队，都要从偶然的成功中总结出优秀的成功实践，然后固化成流程，来指导下一系列的产品开发，让偶然的成功变成必然的成功。今天解决不了的问题、开发不出来的产品，不断地从流程、组织、效率等方面去努力，明天就会变成可能。从不可能变成可能，这就是产品开发最核心的内容。假如一个产品有从偶然到必然，从不可能到可能的过程，这个产品就是有生命力的，这个团队就是有灵魂有追求的团队，这也是现在企业参与团队需要掌握的能力。掌握这个能力的过程中，需要做思考的转换。这个转换点在于，做一个移情，移动的“移”，情感的“情”，就是如何把对我的价值转化成对客户的价值，把自己变成客户，去感同身受。作为开发商，我们要认识到，任何一个产品都是有一定寿命的，要去思考客户用了我们的产品，到底产生了什么价值，而不是去思考把这个产品卖掉赚多少的问题。今天讲的MVP开发模型（简称：MVP 全称：Model-View-Presenter；MVP 是从经典的模式MVC演变而来，它们的基本思想有相通的地方：Controller/Presenter负责逻辑的处理，Model提供数据，View负责显示），或者叫轻产品模型，是如何把产品先变成最小化单元，考虑其能为客户带来什么价值。轻产品的核心要点是根据产品的价值定义需求连接，把握核心需求，砍掉边界外的一些元素。在轻产品中，要把市场背景，用户目标，需求举证，产品定位，项目计划，信息结构，业务流程，需求验证都弄清楚，这是轻产品的一个核心理念。一个产品有代际的说法，在行业里面经常通过波士顿矩阵（波士顿矩阵，即BCG Matrix，又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创），组合产品管理，实际上就是“吃着碗里，看着锅里的，想着田里的。”换言之，预言一代，开发一代，销售一代。如何去经营和管理这些内容？举个例子，通信技术发展到5G时代，过去每十年是一代技术，其实今天迭代得更快。从上世纪80年代算起，语音通信时代、短信时代接踵而来。当优秀的公司在销售2G产品的时候，超前的公司已经开始思考3G到底是什么？这时出现了两大阵营，一个以Nokia为代表，认为手机就是用来打电话、发短信的，其他功能都不重要，因此它的方向是，做可以待机30天，怎么摔都摔不烂的手机。另一个以苹果为代表，乔布斯在颠覆性思考下一代手机到底是什么？其实这个时代还没结束，新手机还没开发出来，他已经开始思考下一个时代的事了。现在是5G万物互联的智能时代，其实6G手机，7G手机已经有人在思考了。你会发现人在成长和发展的过程中，明天永远比昨天好，因为人类会学习。昨天遇到了挫折，昨天获得了成功，明天一定会成长。但我们的产品呢，你的手机永远是手机，为什么过了一段时间要把它换掉？因为他落后了。当你的产品学会学习，下一代可能就会自觉学习，自适应，越用越好。开发项目的时候，是有投资方的。投资方一方面投资，另一方面会把开发出来的产品收过来加以验证，或者检验合格以后，再送给市场的客户。那怎么去实现这个内容？开发项目的时候，项目经理就是购买方，他去采购，不管是本公司的职能部门，还是别家公司的人力资源，采购过来，同时牵引打包好，这个过程中大家就会有意愿提升自己。如果投资方是管理方，他只是你的“父母”的时候，员工就会消极。很多老板和企业家管理层发现，假如有一天在外面买服务，对比自己的员工，往往在外面买来的服务要好，交付的时间更短，服务态度更热情。为什么出现这种情况？因为你没有构造一个投资、采购、销售部门培养的这个架构。当你把公司内部变成一种架构，你最好的资源都在公司。否则，要么卖老板，要么最好的资源在外面，这不是我们希望看到的情况。所以，重量级团队的构成，它是一个机器，是固定的。要把财务能力赋予团队，要把概算、预算、核算、决算的能力，提前申请资源的能力，所有让人算计钱的能力，交给我们的重量级团队。这对开发团队具有非常重要的意义。2.构建基于买卖机制的项目管理，激发组织活力，提升研发效率我是希望核心开发团队能在自己公司里去贡献，而不是去外面买人力买资源，所以要激发公司内部组织管理。但是关于怎么去打造专业的团队，做产品的人往往会搞反了。重量级团队有时候不是公司内部成长的，而是外招的一些高端专家。我们可以从外部采购一个公司，配套到团队里，这是一个方法，也是一个细节的问题。同时，我们需要专业的管理技能，项目管理的技能有五个过程和十大制胜点（见下图）。专业的管理系统可以让产品的成功率得以提高。任何一个产品的出现，都是客户和技术不断融合在一起，双轮驱动的。我们要始终围绕着三点去做创新。第一，差异性。当行业里面出现优越技术的时候，就是做创新的时代。比如，材料科学的碳化硅，做出来的材料很好。再如，纳米材料，有些餐饮行业喜欢纳米涂层，因为做了涂层，很多细菌无法在餐具上存活下来。第二，整合重构。行业里原本是一个设备，现在把它一分为二，变成两个设备；或者行业里有两个设备，可将其合二为一。第三，市场导向。关键在两个“高”，要么高利润，要么高份额，快或者准。这就是创新的三大要素。
