《管理：实务篇》第六十一讲：妥协的陷阱
一切已经准备就绪，只等做出决策了：相关事项已经过仔细思考，找出替代可行方案，也衡量过风险和获利；什么人要做什么事已经分派清楚，此时，需要采取什么行动也很清楚。但也是在这时候，很多决策却消失。因为大家都了解，决策并不令人愉快，也不受人欢迎，更非轻松就可达成。决策需要勇气犹如决策需要判断。谈一谈柯达的案例，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，却在数码相机的大潮中彻底出局，其原因之一就是对胶卷技术设置了过多的保护，没办法，谁让它是如此的暴利呢：成本只有几美分，价格却可以做到几美金。面对这样的失败，柯达后悔不已，最后一任CEO彭安东先生在接受采访时是这样总结的：“在人类历史上，所有的古代帝国、公司和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。”是的，决策总是得付出代价，每个人总有他自己的愿望。每个人都要在冲突的目标、冲突的见解，以及冲突的顺序中求取均衡。最佳的决策，只是一个近似值，是一种风险。而决策总会面对妥协的压力，以获得别人的接受，安抚反对行动方案的强大对手，或是避免风险。在这样的环境下做有效决策，需要从一开始就清楚实行“什么是对的”而不是问“谁是对的”。或许最终仍须做出妥协，但除非最后的决策可以最接近目标，而且确实满足目标的要求，否则就是错误的妥协。是舍弃根本的妥协。妥协有两种：第一种就像俗语所说的“半片面包总比没有面包好”；另一种是所罗门王的审判故事里讲的“半个孩子比没有孩子”更糟。在第一个例子里，目标的要求仍然被满足；面包的目标在于供应食物，而一半的面包也算食物。但一半的孩子却没有办法变成活生生、会成长的儿童，而是两块死尸中的一块。所以，花时间担心什么是可以被接受或引起比较少的抗拒，不但没有效率，更浪费时间。这些担心的事情永远不会发生，而大家没有想到的目标及困难，却很快就会变成似乎无法克服的障碍。如果决策者从一开始就想：“什么是大家可以接受的？”那他最后可能完成不了任何事。在回答这个问题的过程中，决策者已经失去产生有效、甚至正确答案的机会。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中
彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
