多数地产人做不到：3分钟内，说清楚自家的楼盘
相信大多数人看到这个标题，会想老吴是不是在开玩笑。这不是最简单的要求吗，自己家的楼盘，自己怎么可能说不清楚呢？
其实非常难，你的灵魂已经驻扎在你的肉体上30年，你能说得清楚自己吗？
作为“物”的楼盘，肯定没有作为“灵”的人复杂。但是，讲清楚楼盘，让人瞬间能GET到，没有多年的专业化练习，是无法做到的。别说年轻的策划了，就是年老的总经理，乃至一手缔造楼盘的董事长，也未必说得清楚。
因为评价楼盘的维度太多，在每个维度，楼盘的物理属性都会发生一次变形。以我们实效的经验，楼盘至少有三重维度，在每个维度里，它的价值属性都不一样。
第一个维度：基于“本体”的亮点和硬伤。
本体角度，即不看竞品和市场，单论楼盘各项指标的参数，闪光的参数，都叫亮点，而让人难以接受的参数，即硬伤。
这是一个很狭窄的角度，作为商品的楼盘，怎么可能不考虑竞争比较和市场需求呢？但这个角度，的确存在。在许多种场景之下，我们确实只看“本体”。
1）当你在招聘销售，组建团队的时候。
求职是个双向互动的过程，你在挑选团队成员的经验、素质时，对方也会打听你的楼盘。了解一些楼盘基本面，当楼盘如果有“距离远、价格贵”，她们就不来了，甚至连楼盘是不是一定会滞销，都没有考虑。
各位操盘手是否有这种体会：硬伤多或者大的楼盘，连团队都组建不了。
2）当集团在思考标准化产品的时候。
研发标准化产品的前提，就是“广谱性”，即一个产品功能设置好，能运用于大多数楼盘。势必就会去掉具体的对手和市场环境，毕竟每个项目都不一样。
所以集团的产品标准化工作，一定是寻找放诸四海皆准且能帮助走量OR溢价的功能参数，比如：入户大门、立面、园林景观，具有多面宽的百变户型。也包括东原的“童梦同享“、”友邻有趣“等公区配套，或者金茂的12大绿色科级系统。
3）当网络大V写你楼盘的时候。
楼盘如人，再好的楼盘都有硬伤，再差的楼盘都有亮点。所以一支笔可左可右。
如果大V是善意看待你的楼盘时，那么这支笔写的全是楼盘“亮点“，诸如武大郎这种素质，也可以提升为自主创业，京城有铺面。
如果大V是恶意看待你楼盘时，那么这支笔写的全是楼盘“硬伤“，诸如西门庆这种素质的楼盘，也可以写成气血不足、淫乱博爱。
当然还有一些大V，会写八笔亮点，也会交代两笔硬伤，以示公正。
这是楼盘的第一重属性，有哪些亮点，还有哪些硬伤。虽然我们都知道事物是辩证的，但能从楼盘本体提炼出亮点和硬伤的同学，还是太少了。
我们在卖法工作时，有一个关键动作，就是培训销售团队。发现的定理是：滞销的楼盘未必本体素质差，而是团队深陷“硬伤“不能自拔：顾客要学区，我们的学区是硬伤；顾客希望在市中心，哪怕楼盘是别墅，但距离抗性解决不了。
这种团队，建议全部换掉。因为公司再牛逼，也无法改变“硬伤“，但凡是硬伤，估计从拿地就注定了的。自己人，天天和楼盘无法改变的硬伤较劲，有多少意义。
第二个维度，基于对手的楼盘优缺点。
前面说到的是抛开竞争环境的本体分析，但是，哪里有楼盘是孤立存在的呢？
每个楼盘所在的市场，都有3-5个，乃至更多的对手盘。他们有多少，是谁，又会将楼盘的价值属性，再一次“变形“。
实效一直强调一句话：楼盘的“优缺点“全靠对手所赐。这里有两种极端情况：
1）一个全身都是亮点的楼盘，我们判断他应该卖得很好，但是，他遇到的对手更强，所以他就傻B了。在对手面前，他就是渣。
2）一个全身都是缺点的楼盘，我们判断他必须卖不掉。但是，他遇到的对手更弱，乃至区域断供根本没有对手，那么他就是王，会卖得很好。
就如一个7分女孩，在影视学院上学，和在理工学院念书，得到的评价、待遇和爱情，是完全不同的。
标准化产品战略，遇到最大的问题，就是你可以制造更多的亮点，但因为无法确定楼盘上市以后，会遇到哪些竞品，每个竞品会有什么优缺点，完全不可预料，从而出现产品线“时灵时不灵“的效果。
市场，永远是变动的，当你拿着地王做的平庸产品，觉得苦不堪言时，也许一块新的地王上市，就拯救了你。当你拿着最佳成本优势，认为靠性价比可以取胜时，完全敌不过对手盘壮士断腕式的降价。
每一轮对手变化，楼盘的优点和缺点，都会刷新一次。所以楼盘价值的第二轮变形，就是优点的总和。即便你楼盘一生的硬伤，但是找到了一个超越他们的优势，就可以一把牌打天下：
当然，剪刀差楼盘的回答更简单，无论各路大神楼盘出什么牌，你的回答就一句话：我便宜30%，买到即赚到。
没有3年以上的市场经验，很难准确的找到优点和缺点，也包括1-2年没深入市场的大神，即便有很多经验，但是缺乏新的市场信息，也很难准确的找到优点和缺点。
第三个维度，基于市场消费观的楼盘属性。
假设你的楼盘，优点比对手多，在目前的市场，极少会出现你期待的市场结果：
我的优点比对手多，所以我卖得快，而对手卖不好。
最容易出现两种情况：
1）你比对手强，你卖得很好，比如月100套，对手卖得没你好，但也算卖得不错，比如一月60套。
2）你比对手强，他卖不动，同时你也卖不动。
这里就出现了楼盘价值的第三轮变形：产品是否符合当地市场消费观。
每一个市场，都是独特乃至独立的“鱼塘“，它脱胎于当地城市社会，对应不同的购房阶层。这些购房阶层，对区位、楼盘、户型、配套和价格，都有自己的判断标准。这个标准，就是消费观。
所以，在盘点了自己楼盘的亮点和硬伤，以及结合对手得到了优点和缺点。最终，大家都要上“试金石“来体检成分：
你的楼盘基本面，是否符合当地消费观。
符合消费观的亮点，才是真亮点，消费观不在意的硬伤，不是真硬伤；只要都符合消费观，不看谁的优点多，其实都会卖得很好；只要不符合消费观，不管谁的优点多，都卖得不好。
所以楼盘最终的审判，是消费观的判刑。如果与消费观冲突，等于打入冷宫。
这是许多开发商忽略的，体现就在于对外宣传时，对楼盘那句定位语，他上的是亮点还是优点，或者是消费观期待的那一点。
曾经，我看到有楼盘说：东进，大盘。嗯，一句表达区位，一句表达楼盘，都是亮点，但没有用，卖得并不好，因为并不符合消费观。整个成都东都属于东进范围，顾客不在意，顾客在意的也不是楼盘大小，而是有没有剪刀差。
所有对外的宣传和推广，都是基于“楼盘核心价值“，如果核心价值这句话错了，那么，你的营销费用，有多少算多少的倒进了府南河。
可惜，消费观不是那么容易掌握的，你看，我把本号的名字，改成了“观念研究院“，我们研究畅销品规律，研究客户家庭关系，研究关系场，都是为了迎合或者迭代消费观。充分说明，是一个庞大的体系。
而如果不重视顾客的消费观，很容易在会议室，用自己的消费观代表顾客思考，从而让整个楼盘失去市场。这些年来，我看到的情况有：
1）以广深市场的区域扩展观念，指导中心化城市的楼盘，不管是拿地还是做产品，都打偏；
2）以做产品时的画面，代替顾客的观念，陷入所谓的“情怀“，叫好不叫座。
3）以自己太太的消费观，来代替楼盘的顾客，陷入“我觉得好的就是好“的怪圈。
你看，楼盘有三重维度，每个维度的身份定位都不一样。作为楼盘的责任人，你能讲清楚自己的楼盘吗？
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