《人人都是项目经理：AI+时代项目管理新思维》([日]三木雄信)【摘要 书评 试读】
编辑推荐
1.例行工作由机器完成，你靠什么技能赢得优势？
工作越来越项目化，不管你是什么职业，都要像项目经理一样去面对工作。其实生活也是一个项目接着另一个项目，
人生就是个大项目，处处都需要项目思维。
2.项目思维+实战案例
人人都需要，人人学得会
善于管理“项目”，想做的事情都能实现
3.一部实战的书，一部马上可以用的书，一部在日本职场久经考验的书
书中对于项目难以推进的种种困难描述，你一定感同身受；对于书中提供的解决方法，你一定拍手称快。
4. 练好项目管理的基本功，通过一个个项目，实现自我的非线性成长
好的项目经理，不浪费别人时间、不畏惧权威之声、打破横向壁垒、整合内外资源、超预期完成项目
读者对象：职场新人、项目经理、公司高层、创业者、人力资源部门
内容简介
新时代，工作越来越项目化，因此孙正义说：人人都是项目经理。怎么成为优秀的项目经理？27岁就担任社长室社长、完成多个不可能完成任务的作者分享了立马可以用的“项目管理工作术”。
第一章，作者对项目管理工作术为什么是所有商务人士都必须掌握的技能进行了说明。只要读完这一章，大家就会明白在今后的AI时代，项目管理技能的必要性。
第二章，作者针对项目“立项”阶段需要完成的工作做了说明。为了避免在后续流程中出现返工等不利情况，这个阶段非常重要。
第三章，作者针对项目“计划”阶段需要注意的事项做了说明。为了*高效地取得成果，在这一阶段对作业和时间进行安排非常重要。
第四章，作者分享了使项目“执行”顺利进行的方法。只要把握进程管理的技巧并充分发挥会议的作用，就能在规定的时间内完成工作。
第五章，作者针对项目管理现场经常出现的问题进行解答。不管遇到什么问题，都一定有解决的办法，请大家放心。
第六章，作者对“项目管理工作术”进行总结，同时为大家介绍孙社长项目管理的成功案例。
作者简介
[日]三木雄信
1972年出生于福冈县。东京大学经济学部经营学科毕业后进入三菱地所工作，后入职软银。27岁就任软银社长室室长。以项目经理的身份参与了开设纳斯达克日本市场、收购日本债券信用银行、Yahoo！BB事业等项目。
2006年成立日本旗舰项目株式会社，担任董事长，同年成立子公司Tryon。2013年进军英语学校事业。2015年推出英语学习项目TORAIZ，以彻底改变日本的英语教育为目标。在经营自身企业的同时，兼任多家上市企业的董事和监事。还担任过日本厚生劳动省年金记录问题咨询委员等职务。
目录
第1 章 “项目管理工作术”是所有商务人士的必备技能
“项目化的工作”在日常业务中越来越多… ……………………… 003
导致“项目化的工作”增加的四个关键词… ……………………… 005
即便AI 和RPA 普及，“项目化的工作”也不会减少…………… 008
项目经理就是“横向交流”的协调者… …………………………… 011
如何掌握项目管理的工作方法？… ………………………………… 015
日本职场频繁出现的“死亡冲锋”现象… ………………………… 017
“擅长项目管理的人才”在任何行业都很抢手… ………………… 021
“优秀的项目经理”不会浪费成员的时间… ……………………… 024
能够将“工作方法改革”导向正确方向的只有项目经理… ……… 028
第2 章 团队工作的效率取决于“立项”阶段的完成度
“通常业务”与“项目”在流程上的区别… ……………………… 035
立项① 决定项目经理的人选……………………………………… 038
项目管理术.indd 1 20/11/19 上午11:03
002 人人都是项目经理
立项② 明确项目负责人…………………………………………… 042
立项③ 以最快的速度掌握必要的知识…………………………… 048
立项④ 全面把握项目的利益相关者……………………………… 054
立项⑤ 制作“项目章程”………………………………………… 057
立项⑥ 将项目章程拿给项目负责人审阅并获得认可…………… 060
立项⑦ 召集所有的利益相关者参与启动会议…………………… 064
第3 章 “计划”出最快抵达目标的路线
计划① 将工作全部整理出来，制作WBS… …………………… 069
计划② 用“名词”明确定义各个工作任务的成果……………… 075
计划③ 决定各项工作任务的负责人（姓名），一起制定时间表
… ……………………………………………………………………… 077
计划④ 把握工作任务之间的依赖关系，消除多余的依赖关系… 079
计划⑤ 制定项目的整体时间表（项目管理表）… …………… 086
计划⑥ 与成员共同决定各项目的“截止时间”………………… 091
计划⑦ 设定每周一的例会………………………………………… 094
第4 章 保证项目按期完成的“执行”方法
执行① 每周一召开由全体利益相关者参与的“例会”………… 099
执行② 确认项目管理表与各成员取得的成果之间的差异……… 102
执行③ 出现“延迟”问题的时候，要采取应对措施…………… 104
执行④ 确认下一周的各项工作任务……………………………… 109
执行⑤ 应对项目经理权限内无法解决的问题（“能够立即展开行动
的会议”的5 个技巧）…………………………………… 110
执行⑥ 充分利用各种各样的工具让项目顺利进行……………… 117
执行⑦ 将成果交给负责人，对项目进行评价…………………… 122
第5 章 解决“意料之外问题”的实战经验
Q1 不管怎么提防，都无法避免“权威之声”，这个时候应该怎么
办呢？… ……………………………………………………… 127
Q2在人手明显不足的情况下，负责人却说“到处都人手不足，你们
自己想想办法”，这个时候还应该坚持要求增派人手吗？
… …………………………………………………………………… 130
Q3 向身为项目负责人的社长提交了项目章程，但最初分配的预算和
人手都不够，项目经理的提议又被驳回，应该怎么办？… … 132
Q4 上司让自己去做明显不会成功的项目，应该怎么办？… … 134
Q5 项目负责人的背后还有“垂帘听政”的上司，无法与真正的负
责人进行直接交流的情况下，应该怎么办？… …………… 136
Q6 存在多个项目负责人的情况下，应该如何应对？… ……… 137
Q7 选择项目成员有哪些注意事项？… ………………………… 138
Q8 成员分属于不同的部门或在企业外部，导致交流不畅时，应
该怎么办？… ………………………………………………… 142
Q9 年纪轻轻就成为项目经理，但项目组里有年纪比自己大的成员，
有什么需要注意的地方吗？… ……………………………… 144
Q10 虽然“项目经理的工作就是给他人分配工作任务”，但有的人
Q11 本职工作就非常繁忙，给这样的人安排预定之外的工作时，怎
样让对方不太反感呢？… …………………………………… 145
Q12 社长安排了“不可能完成”的任务，自己被任命为项目经理，
但相关部门都表现得非常消极。如果说“这是社长安排的任务，
请提供帮助”，反而会让对方更加反感，怎样才能让对方提供
帮助呢？… …………………………………………………… 150
Q13 有的成员因为能力不足或者缺乏工作积极性，无法按照例会上
的安排完成任务，这时应该怎么办呢？… ………………… 151
Q14 有成员提出：“你对进程管理得太严格了，影响我的工作积极
性。”但如果不这样严格监管的话恐怕会出现问题，这个时候
应该怎么办呢？… …………………………………………… 153
Q15 成员的工作积极性下降，项目经理应该怎么办？… ……… 154
要想尽早把握成员的状态，应该怎么做？… ……………… 156
Q16 项目组的成员之间发生了争执，项目经理被夹在中间，不管帮
哪一边都会被另一边记恨，应该怎么办？… ……………… 157
Q17 项目期限突然缩短时，首先应该怎么办？… ……………… 159
Q18 在项目启动之后才发现立项阶段建立的假设是错误的，必须调
整项目的方向，但这样一来就会出现返工的情况，给成员增添
负担。你有过这样的经历吗？… …………………………… 161
Q19 项目负责人突然更换、项目的关键成员突然离去，这些突发状
况应该如何应对？… ………………………………………… 162
Q20 身为部门负责人，要派遣部下参与项目时，需要注意什么？… 164
Q21 我现在完全没有担任项目经理的机会，应该如何锻炼项目管理
的能力呢？… ………………………………………………… 166
第6 章 孙社长“成立新事业项目”的方法
软银与许多日本企业之间决定性的差异… ………………………… 171
绝对要避免“满盘皆输的风险”… ………………………………… 174
开始的时候避免出现固定成本——先从做门客开始… …………… 182
维持“竞争状态”，使成本最小化（孙社长“降低成本的4 个关键”）
………………………………………………………………………… 184
不要自己积攒事业资金，让他人出资… …………………………… 187
不必从零开始自己思考事业创意… ………………………………… 191
坚持搭乘“上行的扶梯”… ………………………………………… 193
不管谁胜谁负，都要保证自己赚钱… ……………………………… 195
首先要考虑“痛觉等级”… ………………………………………… 201
从获得第一个顾客开始… …………………………………………… 203
以被大企业采用为前提的B2B 商业活动要尤其注意… ………… 206
很多商业计划都没考虑“获客成本”… …………………………… 208
不要做“一锤子买卖”… …………………………………………… 211
最终成为“海纳百川”的状态最为理想… ………………………… 213
结语：为了让日本成为“项目大国”… …………………………… 215
精彩书摘
即便AI 和RPA 普及，“项目化的工作”也不会减少
除此之外，还有一个使“项目化的工作”在今后越来越多的原因。
那就是AI 和RPA。
AI 是Arti_cial Intelligence 的缩写，就是人工智能。RPA 是Robotic Process Automation 首字母的缩写，简单说就是“白领例行工作自动化技术”。
很多企业为了提高业务效率和解决人员不足等问题都导入了这两项技术，尤其是RPA 因为导入成本比AI 更低，所以迅速地得到了普及。
RPA 能够根据人类设定的规则进行作业。比如我们坐公交车的时候只需要将公交卡靠近读卡器就会自动扣除费用，不需要人工输入数据和进行处理。这就是RPA 的作用。
虽然现在白领的例行工作中还有许多必须人工输入和处理的事务作业，但今后这些都可以由RPA 来完成。
这种变化其实已经开始了，所以我才说“白领的例行工作即将消失”。
2018 年，许多大型银行都相继宣布了大规模的裁员计划，引发了社会的普遍关注。实际上这就是例行工作正在迅速减少的证据之一。
以前需要在银行窗口人工办理的业务绝大多数都由机器来完成。所以窗口需要的人工就越来越少。加之零利息等影响使银行的经营环境也变得愈发严峻，银行也需要通过大刀阔斧的改革让自己在竞争中生存下来。
那么，随着AI 和RPA 的普及，人类还需要做哪些工作呢？
答案就是“项目化的工作”。
既然“重复的例行工作”都由机器来完成了，那么剩下的就只有“需要多数人合作完成的非例行工作”。也就是说，“项目化的工作”才是“AI 时代的工作”。
这也意味着，不能从事“项目化的工作”的人，面临着被机器夺走饭碗的危机局面。
项目经理就是“横向交流”的协调者
那么，要想在这样的未来中生存下去，应该怎么做呢？
答案只有一个，那就是所有的商务人士都必须掌握“项目管理”的能力。
不管你从事的是什么职业，都要像项目经理一样去面对自己的工作。
即便是像营业这种独立性很强的业务，或者例行工作占大多数的后台业务，都必须将日常业务当作项目来进行管理。这就是今后的时代必不可少的技能。
不过，之前没怎么参与过项目型工作的人，可能对“项目管理”的概念比较陌生。
项目管理用一句话来简单概括的话，就是“促进交流”。这里所说的交流，主要是“横向交流”。
一直以来，日本的组织都以“纵向交流”为主。很多工作都是由单一部门独立完成，而且在金字塔形的组织之中，几乎所有的决策都是通过上传下达的方式来完成的。
但在“项目化的工作”越来越多的当今时代，企业需要的是能够与其他部门或者企业外部的人展开合作，进行“横向交流”的人才。
然而与传统的“纵向交流”相比，“横向交流”的难度更高。因为项目经理没有人事权。不管是给项目组成员安排工作任务还是作出评价，都由该成员本来所属部门的上司进行。所以很多成员宁愿得罪项目经理也不愿得罪顶头上司。
就连自己企业里的同事都难免有这样的想法，如果合作方是企业外部的人，出现不愿配合的情况就更司空见惯了。
在纵向的上下级关系之中，拥有人事权的上司处于绝对优势的地位，即便没什么管理能力的人也能够让部下遵从自己的指示。
但项目经理因为没有人事权，所以通过“横向交流”来获取他人的协助以及对团队进行管理都非常困难。
前言/序言
通过完成孙社长下达的“不可能完成的任务”而掌握的“项目管理工作术”
“10 月12 日纳斯达克日本将召开成立大会。邀请2000 名创业企业家到场，请电视台进行大规模的报道！”
“我们要进军ADSL 事业。宣布从6 月19 日开始接受全国（日本）预定，一口气获得100 万名用户！”
如果上司突然下达了这样的指示，应该怎么做？
如果这位上司是软银集团的孙正义社长，又该怎么办？
对我来说，这样的事情没有“如果”。
因为我在25 岁跳槽到软银之后，立刻就跟着孙社长参与了许多项目。
软银以擅长宣传著称。每当开始新事业或者进行收购与合作的时候，都会通过媒体进行大规模报道，吸引世人的关注。
毫无疑问，这种方法对于迅速提高新商品和服务的认知度非常有效。
但对参与其中的人来说就非常痛苦了。
因为孙社长对效率的要求近乎苛刻。
他每次给出的期限都让人感觉“根本来不及”。
可是既然已经公布出去，无论如何都必须在截止日期之前准备完毕。
而担当这些“不可能完成任务”的项目经理，就是身为社长室室长的我。
社长室室长听起来好像是个挺不得了的职位，但实际上就是“将孙社长提出的所有要求都迅速处理好的管家”。而且当时的软银并不是像现在这样庞大的企业，人员和预算等经营资源都非常有限。
所以我虽然被任命为项目经理，但整个项目团队其实只有我一个正式成员，所有的工作都需要委托其他有本职工作的员工在闲暇之余协助我完成。
不仅如此，我还没有任何官方的权限。
项目组临时成员的人事权都在他们自己所属部门的上司手里。我不能随心所欲地使唤他们。
可想而知，我刚开始担任项目经理时遭遇了接二连三的失败。
每天我都倍感压力和不安，夜不能寐。
即便如此，我仍然以项目经理的身份完成了“开设纳斯达克日本市场”“收购日本债券信用银行（现在的青空银行）”“成立ADSL 事业'Yahoo ！ BB’”等“不可能完成的任务”。
通过这些经验，我总结出了一套最快实现目标的“项目管理工作术”。
本书，就将为大家介绍这套工作术。
普通员工也需要掌握“项目管理能力”
“那这本书跟我就没什么关系了。就算我可能被招进项目组，也不可能成为项目经理”。
有这种想法的朋友请别急着合上本书。
因为我要介绍的“项目管理工作术”，并不是只有在参与什么特别项目的时候才能派上用场的技能。
而是在日常工作中也必不可少的技能。
现在几乎所有的工作都已经项目化。
不管是制作资料、营业活动、还是更新网站，都已经成为“项目性的工作”。
就算没有被称为“○○项目”，实际上也是以项目的形式在运作。
或许有人认为“项目”是只有系统开发部门和建筑业等特定的行业才使用的术语，但实际上并非如此。
只要组建团队，设定目标，并且具备“品质= 取得怎样的成果”“期限= 多长的工作时间”“成本= 投入多少资金和人员”这三个要素，那么不管任何种类的工作都可以成为“项目”。
为了能够在规定的时间内取得理想的成果，并且尽量节省成本，就都需要“项目管理”。