机制是文化再造的“持续推动力”
作者 | 王祥伍 黄建江
来源| 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
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中国传统文化在社会层面的再造是中国企业家能力难以达到的，是政治家应该关注的领域；中国传统文化在企业内部的改造，却是企业家义不容辞的责任，也是企业家在中国传统文化背景下，办好企业必须解决的管理命题。
01
一百多年前，中国开始兴起洋务运动，作为洋务运动的代表人物之一，张之洞提出了“中学为体、西学为用”的文化改造模式。这种模式一经提出，遂为广大中国学者和官方所认同，成为一百多年来中国传统文化改造的基本原则。“中学为体、西学为用”的思想在中国企业界的影响极为深刻，一百多年过去了，这一原则依然是当今中国大多数企业进行文化建设时坚持的基本原则。
但是，一百多年的改造经验证明，这种指导思想未必管用。一百多年前困扰中国社会和企业发展的文化问题至今依然存在，而且情况并未得到多大改善。现在的中国知识界精英仍然像当年的梁启超、鲁迅那样，不断地指出和讨伐我们社会中存在的文化痼疾。
同为东亚文化，同受佛教、儒教的影响，日本的文化改造并没有遵循“日学为体，西学为用”的原则，而是采取了相反的改造路线。作为日本明治维新时期思想界的代表——福泽谕吉，提出了与张之洞几乎相反的文化改造思想，即“脱亚入欧”。
日本在政治、经济、科学、文化、教育等的基本结构等方面全面与西方接轨，只在各领域具体的表现形式、实现形式方面保留了日本的传统文化特点。
比如，日本在政治上引入了西方的君主立宪制，但保留了天皇作为君主的传统；日本政府也建立了类似于西方政府职能的财政部，但在叫法上保留了原有的称呼——大藏省。
现在的日本，在基本社会理念上已经整个和西方社会并轨，和明治之前的日本已经发生了质的变化，相同之处只不过是保留了一些传统的形式而已。
鉴于中国文化改造之困境，中国文化界人士近些年又开始讨论中国文化改造的方向这一古老命题，著名的历史学家黄仁宇先生提出了“西学为体，中学为用”的新的改造思路。
他的基本思想是：“体”是组织结构，是基本管理体制，对一个国家来说，包括政府行政系统、修宪与选举、军备与预算等，这方面要借鉴西学，以西学为主；“用”乃是精神与效能的发挥，这方面反而可以保持中国人的习惯与长处。
从中国近一百多年的发展来看，我们在组织结构、社会体制方面越来越接近现代化，越来越接近西学，这是不争的事实，也是不可改变的世界潮流。
黄仁宇先生认为，所谓“西学”，不过是现代的思想与技术，绝大部分发源于西方。
即使是西方，每一个国家从“朝代国家”改造为“民族国家”的过程，亦即从中世纪社会发展到现代社会的过程，也都要经过曲折和坎坷，也都曾在弃旧从新的过程中感受到体用间的彷徨。
既然如此，我们早已毋庸为着“华夷之分”而踌躇，也根本毋庸为传统文化的命运担忧，顺从世界潮流即是最好的选择。
国家层面是这样，企业层面更是这样。现代企业的基本管理理念和治理结构是西方无数企业在市场经济环境下几百年探索的结果，西方各个国家的企业在从传统“家庭作坊”向现代企业过渡的过程中，也都会经历类似的体用之争，经历过传统与现代之争，而经过反复地摸索思考，在现代企业的基本管理理念和治理结构上最终殊途同归，达成共识。
中国正处在进入商业社会的过程中，中国企业也正在经历由“家庭作坊”到现代企业的蜕变挣扎、犹豫彷徨的过程。
面对世界无数优秀企业早已探索出的管理理念和治理模式，中国企业也根本不需要为“华夷之分”而踌躇，更不必为了追求自身特色，非要另辟蹊径，直接拿来照做就行了。
可能其中有很多东西、很多理念在我们初学的时候还无法一时明白，但是不要紧，就像华为公司当年学习IBM一样，先僵化、固化，先削足适履，严格遵照别人的经验去做，之后才能够真正理解背后的原因，经过反复实践之后，如果发现仍然有些地方存在问题，就结合实际情况进行优化。
改革开放三十多年来，中国企业在文化改造方面试图通过多种方式进行突围，中国企业家在尝试着用各种可能的方式改造原有的企业文化，迄今为止，真正成功的并不多。
在文化改造方面，最成功的中国企业群体，莫过于来自深圳的企业群体，华为、万科、中国平安、招商银行、中集集团、华侨城等。这些企业在经济发展和文化建设方面的成功，已经得到企业界、理论界、政治界等社会各界的广泛认可。
仔细看一看这些企业的管理特点，你会发现，在他们身上，有一些惊人的相似之处：这些企业都是产权非常明晰的企业、都极为注重公司治理、都讲究规范化的管理、都有着强烈的市场意识、都强调平等和透明、都反对特权等。一句话，“西化”或者“港化”，是他们的共同特征。
这些诞生于香港附近的内陆企业，因为距离上的邻近而有机会更多地学习模仿香港企业的管理，在自觉与不自觉中，都接受了西方企业文化的滋养，自觉不自觉地走向了“西学为体，中学为用”的文化改造之路。
与深圳企业不同，中国的大多数企业在文化建设上还强烈地受着传统文化的影响，而且，很多企业家一直抱着一种信念：只有在中国的传统文化里找到根源和滋养，中国企业的文化建设才有可能成功。我的看法正好相反，中国企业的文化建设若要走出困境，实现突围，一定要提防传统文化的困扰，一定要摆脱中国传统文化中落后部分的拖累。
从根本上讲，中国传统文化是从农业社会中孕育出来的文化，这些文化大部分难以适应商业社会环境，无法成为中国企业走向未来的指路明灯，相反，常常成为令中国企业误入歧途的、难以察觉的推手。马克斯·韦伯一百多年前说的，受传统文化的影响，中国既没有出现理性化的企业管理方式，也没有技术化的商业契约制度，可谓一语中的。
02
中国企业的文化再造，本质上是要克服企业员工群体原有的思维和行为习惯，培养新的思维和行为习惯，这是一个极为艰难的过程，这一过程在中国显得尤为艰难。
首先，需要改变的一系列群体惯性。在中国已经持续了几千年，大家已经习惯到麻木、习惯到集体无意识，这些习惯的改变在企业内部受到利益阻力和心理阻力两大关键阻力的影响。
利益阻力来自于传统习惯下的受益群体，或者说传统习惯状态下的既得利益者，改变一种传统习惯，比如，等级观念、提倡平等观念，必然会受到习惯了享受特权的利益阶层的百般阻挠，他们会找出一万个理由为传统的观念辩护，同样，他们也会想出一万种方式尽力阻止改变的发生。
心理阻力来自于在传统习惯下形成的舒适感，以及新观念、新思维所带来的心理上对于不确定性引发的焦虑感，传统习惯越稳固，这种阻力就越强大。
其次，在中国当前的环境中进行企业文化变革，还有一个需要强调的阻力，即外部环境阻力。
中国企业在进行内部文化改造的时候，外部社会文化并不会同步进行变革，预计在相当长的时间里，中国企业面临的外部社会文化环境依然会保持着原有的惯性，这等于是在大环境下逆水行舟，尤其艰难。
在外部惯性和内部惯性都比较强大的情况下，企业要想在文化上有所转变，就必须依赖企业领袖清醒的自觉意识和坚定的意志。
美国式民主的诞生从某种程度上说，就是华盛顿的个人理性与意志的产物。
中国企业文化变革的环境同美国政治文化变革的环境类似，要想走出民主的新道路，必须依赖华盛顿式的领袖人物推动，事实也正是如此。
中国企业文化再造最成功的华为公司出了任正非这样的人物，从任正非对外发表的《华为的冬天》《北国之春》《天道酬勤》《我的父亲母亲》等文章中，能够明显地感受到一个企业领袖的文化反思和对历史的清醒认识，你可以从任正非在华为引进IBM业务流程时确定的“先僵化、后优化、再固化”的原则中，看出一位企业家对于改变传统习惯的决心。
03
一种理念，若要长久，若要强势，必须通过“变法”。通过“变法”把理念作为制度之精神，把制度作为理念之臂膀，理念与制度相融，文化再造才具有可持续性。如果仅仅是理念宣导，在内部机制、制度、政策、流程方面不做改变，文化仍旧难以改变。
比如，在企业中要改变中国传统的职业观，明确的倡导、宣传是必不可少的，但最重要的是企业必须做出制度上的安排，特别是在事关员工切身利益的人力资源管理领域，要做出必要的安排。
首先，在职业上升通道方面，企业必须为非管理人员设计好职业上升通道，让技术人员、业务人员、操作人员等不同序列的员工都有清晰的职业上升通道。同时，这种通道一定要足够长，可以让一名不断进取的员工在自己的专业通道上有足够的上升空间，只有这样，才能避免最后各个专业的优秀人士都挤向管理通道。
其次，要做出薪酬上的安排。原来中国大多数企业的薪酬主要是与员工的行政级别挂钩，行政级别越高，工资就越高，未来必须打破这种与行政级别单一挂钩的情况。技术人员、业务人员不必拥有行政级别，可以拥有自己的专业级别，而且这种专业级别是独立于行政级别的。
比如，一名木工，有一到八个级别，如果你能够达到八级木工的水准，你的工资就有可能比企业的副总还要高，只有这样，他才能专心、甘心干好木工工作，才能够为企业创造出一流的木工产品。
专业的上升通道、独立于行政级别的专业级别、与各自专业等级挂钩的薪酬制度，这些制度在企业中都必须建立起来，只有这些制度建立起来，中国社会的传统职业观才能够在企业中得到转变。
企业在完成理念设计之后，对制度体系的审查、审计和再设计是文化能否转变、转变能否持续的关键。
仔细检查，你会发现，我们习以为常的制度背后往往隐藏着我们熟知的落后理念，如果这些制度不及时改变，新的理念就很难立足，而制度的改变有时往往会面临技术和政治双重阻力。
技术阻力是我们对新理念所需制度的陌生感，我们需要相当长的时间的探索；政治阻力是制度变革涉及的内部利益群体的阻力，旧制度的受益者肯定会想方设法地维护旧制度。克服这两个阻力，制度变革才有可能成功。
其实，中国企业文化再造较为成功的企业，背后都已经建立起较为完善的制度体系，可以说是完善的制度体系保证了文化再造的成功。
华为“以奋斗者为本”的企业文化理念的确立与华为以任职资格为核心的人力资源管理体系的建设密不可分，而华为“以客户为中心”的企业文化理念的生根与华为以IPD（集成产品开发）为代表的业务流程建设密不可分。
个人的力量都是暂时的、有限的，而制度的力量是长久的，从某种意义上来说，甚至是无限的。中国企业的文化再造，最终一定要依托于中国企业管理制度的再造，制度才是推动变化的可持续力量，但是这种制度一定是在正确的文化方向指导下的制度。
04
文化大师梁漱溟先生在讲述中国文化的弱点，以及如何弥补这些弱点时，认为中国文化和西方相比，存在4个方面的问题：一是缺少公德意识；二是缺少纪律性；三是缺少组织能力；四是讲人情而轻法制。
这4个方面的缺陷恰恰是当代工业化社会所必需的，是中国不能够组织起来快速进入工业化社会的关键障碍。梁漱溟进一步讲，中国文化存在前面4个方面问题的根本原因是，中国人缺少组织化生活体验，而欧洲人经过近千年贯穿中世纪的绵延不断的战争，组织化生存的意识已经深入骨髓，组织素质极为强大，所以进入工业社会更容易。
管理大师彼得·德鲁克在其著作《工业人的未来》一书中，一再提到组织化是现代社会区别于以前社会最明显的特点，组织化生存能力是现代人必须拥有的最基本的素质和能力。德鲁克的观点从另外一个角度佐证了梁漱溟对中国传统文化深层缺陷认识的深刻性。
梁漱溟对中国文化弱点的分析还远不止于此，更让人兴奋的是他对如何弥补中国传统文化弱点的看法。梁漱溟认为，弥补这种文化缺陷的方式不是要通过“文化”说教，而是要通过“武化”教育（军事训练和类军事训练），要通过“武化”的方式进行“文化”教育，更为通俗地讲，是通过“武化”的方式让人获得组织化生活体验，从而训练人的公德意识、组织能力、纪律性和法制观念。
看到此，多年来被文化落地问题困扰的我有一种醍醐灌顶、茅塞顿开的感觉。近十年来，我们一直致力于为企业总结理念、编写案例、起草制度、举办培训，一直力图通过“文化”的方式让企业文化有所改变，让企业文化能够落地，虽然有时候有一些成效，但做的过程中总有一种“拳头打在棉花上”的感觉。
再看看中国企业如火如荼地进行着的文化建设，新名词、新概念、新口号层出不穷，各种各样的宣传、宣贯、宣教、宣讲形式更是让人眼花缭乱，但很少有企业能够在文化建设中取得显而易见的成效。大家似乎在文化建设的道路上不约而同地走向了歧途。
梁漱溟用“武化”的方式训练“文化”的观点似乎点到了问题的关键，沿着这个思路思考下去，文化建设的另一条路径似乎更加明朗。
先看看中国企业的文化建设实践。中国的企业文化建设可圈可点的地方虽然不多，但也有一些与众不同的企业，比如，华为、海尔、万科、联想等。这些企业进行文化建设的具体方法，我不是特别清楚，但这些企业都有一个相同的特征，即这些企业的创始人都是军人出身，也就是说，这些企业的企业家本人在创立企业之前，都接受了来自军队的“武化”式的文化训练。
同时，可以肯定地说，军队中的“武化”式的文化训练被这些企业家自觉不自觉地运用到了自己所建立的企业中，并成为这些企业日常管理的风格，这些可以从任正非诸如“让听得见炮火的人做决策”等军事化的管理语言，以及王石的“企业要规范化运营”的口头禅中获得印证。
在世界范围内再看一看。西点军校并不是专门讲商学、讲管理的，但西点军校的毕业生凭什么能够在企业管理上超越哈佛商学院？
用梁漱溟的观点似乎可以给出让人信服的解释，即西点军校以武化训练的方式给了他的学生最可贵的组织化生活体验，并在这种体验中训练和强化了学生的公德意识、纪律性、组织能力和法制观念。
而这正是企业文化建设中最核心的文化素质，这些学生转业后又把西点军校的武化训练方式自觉不自觉地运用到自己建立的企业中。
再来看看被誉为二十世纪后期全球经济奇迹的亚洲四小龙，除了中国香港以外，中国台湾、新加坡、韩国无不是全民兵役制的地区或国家。同为亚洲人，同受儒家文化几千年的熏陶，同样缺少组织纪律性，为什么这些地区、国家在工业化、现代化的道路上走得更顺利？
虽然有着地缘、政治等方面的解释，但有一点任何人都无法否认，全民兵役制，以及全民兵役制所带来的武化训练对文化的改造和提升，对这些国家的工业化起到了非常重要的作用，这是一种长期被忽视，但是实实在在一直起作用的因素。
依据此说进一步联想，新中国成立初期，中国经济的快速发展和快速工业化，和中国人民经历的长达半个世纪的三次国内战争和抗日战争有很重要的关系。
在近半个世纪的战争中，很多人都有组织纪律性，再加上新中国成立后的朝鲜战争、台海对抗等原因，群众性的练兵运动一直没有停止过，这种持续的、不间断的武化训练为中国同步进行的工业化提供了大量的具有组织纪律性的人力资源队伍，为经济的工业化提供了强大的文化动力。
最近，电视里经常播出我国三线建设时期的电影和电视剧，我经常为那个时期人们的国家意识、集体意识、组织纪律意识感到诧异。成千上万的知识分子、国家干部为了国家利益自愿放弃城市、自愿放弃家庭而扎根深山、大漠几十年，这种行为在现在看来几乎是不可理喻的，在那时却是普遍的价值选择。
新中国成立初期，国人的精神风貌与晚清时期国人的精神风貌几乎有了革命性的改变，短短半个世纪，是什么促成了这种改变？寻遍万千理由，战争磨炼与军事训练是最能够让人信服的理由。
战争磨炼和军事训练的文化改造作用不用再多讲，但问题是现代社会很难再有大规模、长期战争的机会，各个国家也都在纷纷裁军，寄希望于战争与军事改造国民文化似乎是一种荒谬的想法。
但是，战争可以没有，军队可以裁减，战争环境和军事训练方式却可以在现实中进行模拟，于是，在实践中有了企业式的军训、体育竞赛。而且，和欧洲中古时期相对单一的军事化组织训练相比，现代社会有了更多的组织纪律性选择，即体育。
发源于雅典奥林匹亚山的奥林匹克运动会已经成为现代人类最重要的体育赛事和最喜欢的文化盛事，而体育教育已经成为中国从小学到大学的必需内容。
中国人虽然经历了近百年的现代化探索，但是至今仍然缺少组织纪律性，不是因为军事和体育训练手段的武化训练方式不好，而是我们没有给予足够的重视，没有在每个人身上投入更多的武化训练时间。
不但如此，那时候的教育思想也是先进的，德智体美劳，特别是体育被提到与德育、智育同等重要的水平。学校里，体育课程非常正规，企业和其他类型的组织里，体育活动很重要。
改革开放以后，推行市场经济以来，经济效益被各类企业推到首位，学校看中知识智力教育，或者更准确地说，是应试教育被推到首位，与经济效益和考试成绩关联不大的企业文体活动和学校体育教育逐渐被冷落，甚至被停止，企业中的工会成为无事可做的部门，学校中的体育教师成为最不受重视的群体。
更可笑的是，从事文化研究的人，也开始不约而同地贬低、嘲笑学校和组织中的文体活动，认为那是无关素质提升和文化建设的多余的娱乐活动，而德育教育变成枯燥乏味的教条，文化建设变成极为空洞的文字游戏。
于是，学校中各种各样的德育教材层出不穷，企业中价值观、理念、企业精神漫天飞，这种势头到现在还没有被遏制，仍然是主流。
这无疑是可悲的倒退，其结果也是显而易见的，很多学校张口闭口素质教育，但发现越来越难以让学生接受；很多企业热衷于企业文化建设，但发现教条越多，企业越没有文化。
值得庆幸的是，在大家都走向误区的时候，也出现了一些成功的例子。
2011年，清华大学的百年校庆，引起全民的关注。清华大学以理工科教育出名，学校汇聚了一大批世界级的理工方面的泰山北斗。但是，清华大学除了理工科教育突出之外，还有一点也是非常突出、但并不为人关注的，那就是体育教育。
笔者认为，清华人之所以能够在各个领域取得非凡的成就，系统的科学教育固然重要，系统的体育教育，以及系统持久的体育教育所养成的组织精神同等重要，这正是马约翰体育教育理论最让人深思的观点，也是马约翰能够和科学家、国学大师比肩的资本。
用梁漱溟的理论讲，马约翰通过体育训练赋予了清华大学正确的文化教育观，从而使清华大学的教育在全国高校都走向智育极端的时候，始终保持着正确的方向。
因此，文化建设的目的是想改变人的思想和行为，而人的思想和行为的改变很难通过课堂教育、“文化”的方式解决，必须通过让人们获得足够的组织体验解决，即通过军事训练和体育训练的“武化”方式解决。
军事训练和体育训练不仅是必需的，而且是至关重要的。当然，这样讲并不意味着现在的军训或者体育运动不需要改变和提升，我只是强调这种方式是必需的，但具体如何在企业内或者学校内开展军事体育训练，我们需要专门研究，需要探讨更有效的、更容易让现代人接受的军事和体育训练方式。
体育训练也不仅仅指狭义的体育，游戏也是广义的体育训练的一部分，也是文化建设非常有效的方式，很多企业在这方面已经取得了很好的经验，这些经验甚至已经引起国外研究文化的专家的注意。
比如，阿伦·肯尼迪在最新的企业文化著作中，已经开始关注游戏在文化建设中的作用，并专门用一章的篇幅介绍一些企业的具体做法和取得的效果。
来源：《企业文化的逻辑》；王祥伍 黄建江 著；电子工业出版社