瓶颈产能和非瓶颈产能

关键词：产能、瓶颈、破解、利用

每一个产品都有瓶颈工序，所以每个企业都有瓶颈产能，反之是非瓶颈工序和非瓶颈产能。

任何一个企业的资源都是有限的，或因于人、设备、场地、物料，或因于供应链等，这是事实，无可厚非。

我们在实际工作中如何对待它，这里面还是有些学问的。

一是瓶颈产能对待思维：

一个企业的产能或者一个产品的产出是由它的瓶颈产能所决定的，我们必须可靠识别并改善它，有时还必须摆脱孤立的财务成本束缚。

譬如，在机械加工行业，由于严格的固定处理时间和产能扩张不易限制，热处理工序往往是一个企业的生产瓶颈，但是很多零件必须要热处理。

（一）这时候怎么办，作为工厂自身，假设交付需求超过24小时的工厂产能，热处理又是瓶颈工序的话，热处理工序必须能够24小时运作。

因为该瓶颈工序浪费的1小时，不仅仅是这道工序浪费了1小时，还是整个生产系统也就是整个工厂浪费了1小时，代价极其高昂。

因为所有的非瓶颈工序的发挥乃至成品交付时间全部受制于此。

必须不惜一切代价将非瓶颈产能的人力、设备、场地等资源调配到瓶颈工序，因为非瓶颈产能多了也是浪费。

假如热处理工序每小时的花费是200元，而整个工厂的运营成本是100万元，一个工厂全月可用时间30日*24小时=720小时，工厂每小时运营成本是1000000/720=1388元。

假如其它所有工序都满足24小时产能需求的话，瓶颈热工序每停止运转1小时，工厂将损失1388元。这就是瓶颈产能导致的系统性损失。

（二）可能会招致财务部门诟病的是将这道工序产能部分外包。

假如一个零件材料成本是90元，自己工厂进行热处理成本是10块钱，合计100元，如果拿出去外包，需要清点、运输、搬运、利润等等，热处理外包费用达到15元，合计105元。

这样对于财务来讲，这是绝对不合算的，从局部加工环节来讲，没有错，但是整体考量呢？

假如一个产品需要使用这样一个零件，一件成品销售10000元，如果有10%的利润，销售一件可得利润1000元。

前者，自己热处理，成本虽然低了5元，但是由于是瓶颈产能，所有其它9900元的物料全部积压等着这个零件成套。

按照5%的银行贷款年利率，9900元的日息成本是1.35元，只要一个产品成套等待超过4天，外包多支出的5元成本差距将会消耗殆尽，同时还未估算场地无效占用和资金周转率下降的损失。

产品延迟交付必将引起用户的投诉，长期以往，更为最可怕的是，由于产品交付时间在市场上没有竞争力，对订单的获取将会造成极大的障碍。

（三）是联合技术部门，从源头化解瓶颈工序为非瓶颈工序，就拿热处理来讲，有的材质是为了加强零件的耐腐蚀性或强度，从而需要进行热处理工序，多少年一直这样流传下来的。

假如我们将不耐腐蚀的材质直接换成耐腐蚀的新材料，如将铁换为不锈钢，将金属换为炭纤维新材料等；

假如我们加大材质的尺寸规格从而增强零件的强度，如加大厚度，多加一道折弯，改变规格等，采取改变零件材质、尺寸、加工工艺的方法，直接跳过热处理环节，岂不是更好？！

二是非瓶颈产能对待思维：

（一）由于是非瓶颈产能，当然还有较大的产能发挥余量，有的企业为了不浪费设备产能，认为先进的设备、人员停工就是罪恶，鼓励开足马力生产，来获取所谓的财务批量生产成本优势，这是目前很多企业一个较大的认识误区。

一切不考虑以瓶颈产能为限的非瓶颈产能的恣意发挥才是罪恶，因为不能被平衡消耗的产能又有什么用，到最后还不是卡在瓶颈产能那里，导致在制品堆积如山。

由于管理水平低下，这些被平时非瓶颈产能的异常如缺料、设备故障、人员请假、返工等掩盖了一些弊端，呈现出一副刚刚好的假象。

非瓶颈设备整天轰隆隆满负荷运转有些人还以为很有成就感，实质上有多大的超产（瓶颈产能）就有多大的浪费。

追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统，水深则暗礁多。

（二）非瓶颈产能由于不是瓶颈，不是我们平时操心的对象，所以关注不多，但不代表没有任何作为。

非瓶颈产能应该鼓励非瓶颈工序的生产批量减半减半再减半。

由于批量减半，必然会导致换模次数的增加，换模间隙的缩短必然会导致摊到每一个产品的转换时间的增加。

譬如一个设备，生产批量是300件，换模一次时间是30分钟（1800秒），则每一个物料摊派的换模时间是6秒。

假如批量减半为150件，换模次数增加一倍，则每一个物料摊派的换模时间是12秒，感觉浪费了，但是这点浪费与得到的好处可谓天壤之别。

批量减半，在制品必然会减半，库存场地必然减半，库存减半必然被套牢的现金就会减半，生产周期也必然减半，客户拿到产品的速度必然大幅缩短。

要知道，在红海行业，产品成本、产品质量各家都大差不差，唯一拼的就只剩下速度了，更何况，换模时间不是一成不变的，缩短的方法和技巧多的是。

（三）换模的时间不是不可以缩短，通过把工作时间转换为非工作时间，把旋紧工装换转为锁止或插销机构，把多个零散模具转化为整体模具等，一个目的就是想方设法减少换模时间。

有的企业亏损，有的企业经营困难，孰不知自己手中有一个金矿却视而不见。

丰田1945年，冲压换模时间3小时，1962年冲压换模时间缩短为15分钟，1971年换模时间又从15分钟变为变为3分钟；

丰田螺丝制造机的换模时间由8小时缩短为58秒；

三菱重工，用1年的时间将8轴镗孔机床的换模时间由24小时缩短到160秒；

美国的Federal-Mugol公司中，更换铣床刀具的时间从过去的2小时缩短为2分钟，等等。

精简生产制造时间，快速换模是一件利器，它始终处于丰田生产方式的核心位置，从而使多品种小批量生产成为可能。

1950年，丰田没有实施精益生产之前，通用汽车人均生产效率是丰田的10倍；1982年，丰田成熟实施精益生产方式之后，丰田汽车人均生产效率是通用的10倍，这是一个怎样的威力，是快速换模技术成就了丰田生产方式。

如果换模时间可以大幅地缩短，则“经济批量”的说法的立足点就完全崩溃，实施小批量的分割生产，则可在各设备之间以“最少等工序间停滞”来实施流动生产。

前面所讲，非瓶颈产能由于产能远远高于瓶颈产能，按照产能平衡原则，非瓶颈产能应以瓶颈产能为准。

所有多余的产能时间都属于机器闲置时间，在这段时间内，转换时间不管多长，即使节约了转换时间，也不会对整个系统市场能力有所帮助，因为一切评价以瓶颈产能为准。

换句话说，这里利用的都是垃圾时间，因为黄金时间在瓶颈工序上，不利用白不利用。

工厂运营，作为厂长，不要害怕瓶颈，寻找、改善瓶颈工序应该是一辈子的事情，不用讳疾忌医。

瓶颈，每一工厂都有，每一个时期都有，瓶颈工序还会不停地变换，这是一个持续改善的过程。

我们不仅要会改善产能瓶颈，也要会充分利用非产能瓶颈的闲置时间，没有最好，只要让所有的工序产能刚好在一个节拍韵律上就是更好，然后螺旋式改善上升，逐渐减少这个节拍韵律时间。

永远朝着这个方向努力，永远无止尽，那么你就是最精益的。

作者 : 周洪涛

--- END ---

点击下面二维码，精彩内容每周一、四晚为您呈现。

支持我的创作，

请点文后右下角“在看”，谢谢！