一个卖矿泉水的企业怎么快速打通237万线下终端网点？
是什么让它始终领先于行业？
2012年至2019年间，农夫山泉连续八年保持中国包装饮用水市场占有率第一。以2019年的零售额来计算，农夫山泉在茶饮料、功能饮料及果汁饮料的市场份额均居于中国市场前三位。
2017年至2019年，农夫山泉的收入分别为174.91亿元、204.75亿元和240.21亿元，年复合增长率为17.2%，而同期中国软饮料行业的整体增速为5.8%，全球软饮料行业的增速仅为3.1%;同期净利润则分别为33.86亿元、36.12亿元和49.54亿元，净利润率分别为19.4%、17.6%及20.6%，同样远高于国内外软饮料行业不足10%的平均盈利水平，通过两组数据的对比可以发现，不管是盈利规模还是利润水准，农夫山泉都领先于整个行业。（数据来源于中研网）
矿泉水作为人们日常生活必需品使得每个人都离不开它，农夫山泉的主要销售渠道为线下数量庞大的街头便利店、超市有矿泉水出售的同时，尽管新兴的购买方式（譬如网购矿泉水）也在日益增多，但作为快消品的一员，其销售主战场在未来很长一段时间仍旧会是线下终端门店，特别是街边小店。
人们常说“得终端者，得天下”。终端门店在品牌企业的未来发展中还是会占据一定的分量，可谓不容小觑。而且打通终端门店的渠道、收集关于终端的信息，也是很多快消企业正在不断努力的方向，农夫山泉也不例外。尽管当前农夫山泉还处于行业领先的位置，但是饮料品牌层出不穷，迭代更新的速度有过而不及的态势，这在另一方面促使农夫山泉需要进一步掌控住终端。
而掌控终端，关键在于手握终端的信息并对其进行在线化管理。
这，又离不开“数字化”议题了。
是什么盘活了它的终端网点？
行业专家曾表示，普通企业或一些公司，想着要把所有的终端数据都掌握在自己手里，所以，要求门店的老板装自己公司开发的软件，订单、活动、核销等等，一切都要在这个系统上完成。完全不顾那些上年纪的店老板是否操作的明白，很多店老板要等业务来，把这些该点的任务一一完成，这又给业务增加了工作量。
线下终端门店老板除了年纪相对较大，接受新事物的速度比不上年轻一代之外，更重要的是他们更喜欢便利、便捷、高效的事物，如果是一堆需要耗时耗力的系统操作，很多时候会打击他们使用的积极性。因此，品牌商想要终端的配合，就需要提供甚至是保姆式服务。
对此，农夫山泉可以尝试使用“云店模式”，为终端老板提供切实、高效、便捷的平台。在这里，终端门店老板只需要通过线上注册获取门店ID，就可以领取由品牌或平台发放的补贴，并且通过个人微信收款获取实时的款项，利润归个人所有，无须被截留或分成。
除此之外，云店并不需要终端门店出资或大量压货。其最根本的目的就是为了帮助终端门店实现“零库存、零压力”的目的。门店老板只需根据自己的需求就可以在平台上下单，产品则由品牌方或上级经销商负责分配，不用担心仓库的货卖不出去。
在没有高压政策之下，门店老板自然可以更宽心地加入农夫山泉的阵营，配合农夫山泉使用云店模式。
很多时候，品牌商把终端门店服务好了，能在很大程度上帮助品牌增长。试想把终端门店这群人服务高兴了，通过“情感”加以维系，他们对品牌的配合意愿会加大、对品牌产品的宣传推广的自觉性也会提高，更重要是他们对品牌的好感度和体验感受会强化其对周围好友就品牌进行推荐的热情。品牌方在另一维度收获了自己的忠实用户，没什么能比这个更有价值了。
行业专家认为，“快消企业数字化”是一个正确的事情。我们可以通过渠道的数据分析出自己的铺货率、产品的消化周期，我们可以通过终端数据分析出消费者的购买习惯，甚至可以得到“消费者画像”。
数字化的好处在于我们可以及时了解终端库存，进行补货、促销；我们可以让公司的政策直到终端，不会在中间环节产生浪费，提高费用使用率；我们可以通过消费者画像，得到消费者喜好，进而促使推出的新品存活率更高。
数字化俨然是未来的趋势，但并不是要求每个企业不停地追逐“风口”，关键在于正确使用数字化工具和手段，促进市场和企业发展，而不是导致市场萎缩、货卖不出去。
云店的作用在于，品牌总部赋能传统终端网点实现线上线下一体化的新营销工具。根据总部现有渠道深分结构，搭建线上线下一体化多级虚拟店铺版小程序。通过一个小程序，千店千面，一店一策帮助总部解决线下零售网点促销在线化、老客复购、用户裂变、社群营销等问题。实现流量通、营销通、会员通、商品通。
一方面，通过“赋能”终端网点，将渠道终端地数据收集在自己手上，不需要业务员或经销商一家一家店地“打卡、拍照、上传”，农夫山泉自己就能够在后台实时地观看、了解到数据，还能清楚地知道产品的动销点在哪里，实现真正的“在线化”；
另一方面，农夫山泉还可以在社交云店实施各种营销策略。除了传统的营销玩法外，社交云店链接到微信短视频，利用视频时代的红利，为企业营销带来新的发展领域。通过线上进行营销活动不仅可以节省更多的促销费用，还能将所获得的流量依照消费者的地理位置就近原则，分配到最近的门店。这对于门店来说，就是引流，何乐而不为？
快消品牌企业每年都会花费大量的业务员或经销商对线下门店进行造访、铺货和维护，农夫山泉也不例外。但是往往会出现，品牌商每年在终端网点维护及数据采集上投入的费用基本都超过了营业额的1%，巨大的费用投入仍旧换不来终端网点数据的全域透明。
原因在于，终端网点没有真正体验到动销在线化的价值，就不会有动力以“在线化”的方式与经销商和品牌商进行订货和费用核销，导致品牌商拿到的所有数据都是静态和滞后的。
对此，农夫山泉尝试为终端网点接入“云店”系统。只要终端产生交易订单，品牌总部便可以获得实时、真实与准确的数据。通过这些所产生的数据，品牌商可以以此为依据对不同的店面实施上述提到的“一店一策”精准方案以及最终的“动销化”。
在云店系统的支持下，品牌商可以在线上促使门店裂变，为不同的门店接入系统，促使品牌商的终端网络不断扩大。进一步利于品牌商网络线上渠道数据，实现全链路数字化。
这对于品牌商而言，是无往而不利的。
数字化的对与错
数字化应该是减轻人与人、人与物的束缚和压力，而不是让业务员陷进系统、平台的数字“陷阱”、“牢笼”里出不来。这样起到的作用并不是赋能，反而是被数字化革命。这并不是数字化的初衷和目的。
终端网点是品牌商零售渠道的主力军，也是品牌商销售收入的重要组成部分，更是品牌商终端促销费用精准滴灌的主体。
但是，这些零售店受制于自身数字化能力缺失和人员匮乏，是离消费者最近但数字化能力最差的一类渠道。这一块业务，是大多数品牌商销售贡献最大的渠道，易攻难守，过去30年一直处在放养和失联状态。
过去，大多数人对云店的认识往往停留在“云店就是个微商城”的层面上，却没有深入了解到社交云店所拥有的应该是“实现品效合一、全链共赢”的数字化能力。
我们一边在不停树起“数字化”大旗，但这面大旗也在不断被放倒，它获得一些人的绝对支持的同时，也得到少数人的唾弃与骂声。分歧的关键在于是否正确运用数字化能力，是否借助了正确的数字化工具或系统。
想赢，不仅是要有独具的眼光，还要善于运用正确的方式与工具，助自己达成想要达成的目标。