《管理：实务篇》第二十五讲：突破职场瓶颈

突破职场瓶颈

经理人发展注重个人，重点在使个人的能力，优点全数发挥，获致个人的卓越成就。外力无法激发一个人自我发展的动机，动机来自内在。但是上司，公司却可能误导一个充满斗志的人，阻碍他企图自我发展的动机。上司，公司的主动参与，激励与导引，才是让经理人发展得以展现成果的主因。

致力进行发展经理人发展的起点，是开始评估一个人哪里已经做得不错？他有能力做好的事是什么？他的能力在哪里受到限制？如何克服才能让他展现最大的优点？这种评估需依赖经理人及上司双向的努力，不但经理人本身需自我评估，也需要上司的主动导引。

进行自我评估时，一般人不是对自己太严厉，就是对自己太宽松；不是误判自己的优点，就是错估自己的能力。

例如，有一名杰出的工程师认为自己是个称职的经理人，因为他[具有分析能力]，[目标导向]，其实经理人应该具备的是同理心，了解他人做事的方法与能力，以及对非理性因素（如个性）的敏锐感觉。有一位业务经理认为自己擅长的是[策略]，事实上踏实个非常精明的谈判者，而他所谓的策略是[下个能谈成的生意]，一名优秀的分析师（或者顾问）常常了解他自己缺乏的做出孤注一掷的勇气。

评估应该以个人绩效评估的目标为基础，绩效目标事先应由本人与上司一起制定。评估应从与目标相关的具体绩效开始着手，而非从[潜力]开始讨论,进行评估时应列出的问题是：这个人能做好哪些事情（不是偶然做好，而是每次都做好）？从这里开始，应该能找出这个人的优点？以及妨碍他优点发挥的不利因素有哪些？

但是在自我发展评估的是同时也应该自问：我对生活的期望是什么？我的价值观，渴望，方法何在？我应该如何学习，改变才能有能力应对自己的需求，达成对生活的期望？这个问题最好由一个了解这个人，能洞悉他的内在的外人来发问。

自我发展可能需要学习新技巧，新知识与新态度。最重要的是，需要新经验。在自我发展时，最重要的要素，除了洞悉个人的内在力量外，就是工作的经验及上司的范例。因此自我评估应做出个人的需求及机会点何在的结论，包括他需要哪些经验，应该有哪些贡献等。评估时要不断提问：如果要让这个人的优点能够快速，彻底发挥，他应该拥有哪些工作经验？

在这个方面，上司的经验提供了绝佳的范例，能鼓动下属发挥优点，并协助他们获得所需的工作经验。有些上司总是让下属泄气，提醒他们没做到那些事，紧盯着下属不放，而不协助他们获得有助于个人成长的经验，这种上司只会阻碍下属的成长。

个人发展总是发自内在的，由公司为个人设定成长的责任只是天方夜谭。个人成长的责任与个体的能力，努力有关，公司不可能强行介入。强行进入只会让公司显得愚蠢，自大，无功而返。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。