《为成果而管理》第二十五讲：成本的四个分类
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企业必须把每一个主要的成本点视为成本流的一部分。计划作用于某个成本点的每一个行动方针必须经受考验，企业必须回答这个的问题：“它会对其他方面的工作成本产生什么影响？”（《成果管理》第五章 成本要素和成本结构）
解读：
什么是成本点？
在成本中心中，成本点仅仅是为数不多的几个产生大部分成本的活动。德鲁克将成本点分为四类。
第一类是生产性成本，这是企业为提供顾客希望得到和愿意付款购买的价值而付出的努力的成本。最典型的是生产成本，为了提供一款高质量的手机或者电饭锅，都需要企业投入相应的成本，任何的缺斤短两都有可能会影响到产品的品质。最典型的案例我们可以想想老干妈换辣椒这一事件。
2016年左右，老干妈被曝出弃用贵州辣椒，选用价格更便宜的河南辣椒。而从前因看中老干妈诚信及口碑的供货商们，在老干妈选择“变味”后纷纷放弃合作。对此，消费者或许一时并不能尝出太多口味差异，但在消息曝光之后也纷纷表示，“老干妈辣椒确实没有以前香了”。而根据经销商透露，河南辣椒与贵州辣椒差价大概在一斤5元左右，以老干妈每年用掉5万吨干辣椒计算，平均一年可节省5亿元左右。
这样做的结果是，老干妈的业绩开始出现下滑。2019年，年过七旬的陶华碧再度出山，对企业经营“拨乱反正”。回归后，其先重新启用贵州辣椒，再对老干妈的制作配方进行创新，切实带动了老干妈的增长。
第二类是支持性成本，它本身不带来价值，但在流程中是无可避免的。最典型的是运输成本以及企业行政工作、财务工作的成本，这些成本属于间接成本，他们消耗的努力，就像机器运转时摩擦消耗的能量一样多。很多企业会选择性的把这些成本外包，但是即使外包，也会有成本，企业必须通盘考虑这件事情。
举个例子，你去中关村电脑城买电脑，当中要搬运五次。联想不零售，它会找神州数码，神州数码不接触终端用户不零售，会找代理商代理，代理商不零售，会找柜台零售。于是，电脑从联想工厂搬出来之后，先搬到神州数码的库房里面，从神州数码的库房再搬到北京市代理商的库房里，从北京代理商的库房里搬到经销商库房去，从经销商库房又分到每个柜台的库房里，最后再卖给消费者。而每次商品的搬运都是需要支持性成本的，都是有损耗的。
再以京东为例，京东是重资产的模式，到2015年为止，有超过166个库房，全国2043个区县，连三沙都有京东自营的品牌，有将近10万员工，京东为什么这么做?这背后真正的商业价值，不仅是考虑用户体验，而是京东看到了一个机会，中国社会化物流成本奇高无比，而他们要降低这个成本。2014年，国家公布的社会化物流成本占GDP总值17.8%。什么意思?整个中国制造业的利润都没有17.8%，而整个社会化物流行业成本17.8%，这个数字欧盟是7%到8%，日本是5%到6%，我们比欧美高出了10%。于是才有了京东商城设计商业模式的时候，决定自建物流，坚持走自营为主的商业模式。
第三类是监管成本，这些活动不是以做什么事情为目标，而是以防止出现错误为目标。主要是为企业提供预警之用，以防止一些小错误酿成大错，比如质量管理部门，这样的成本必须要支付，很多行业或企业甚至需要寻求第三方监管来保证品质的落地，如何能够以最小的代价实现是研究的重点。
第四类浪费是无法创造出成果的活动的成本，这只要做一个梳理，看一下这些活动和成果区的联系就能够发现。
这些分类是典型的德鲁克的分类方式，谈不上多么精确，但是，由于这样的分类方法将主要成本点与成果联系在一起，使得成本点具有鲜明的特点，因此它是绝对必要的。每一个类别需要不同的分析，要求不同的成本控制方法。