量子咨询分享：网点公司怎么去形成团队。
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文：量子资讯
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今日分享:网点公司怎么去形成团队。
2019.10.25
前言
细讲团队形成，很多人认为团队培训与拓展就解决了所有问题，优其是快递公司。刚开始团队培训与拓展效果不错，经过一段时间之后，又恢复成互不配合，纷争内斗的老样子。
更多的公司搞“生日聚会，团体聚餐，组织旅游，上文化墙”，结果这种“人际关系”融合并未带来“协作效应”，更多的是培养了多批小团伙，相互拆台。
公司不是搞“人际关系”的地方，有，就会形成内耗内斗。
公司是“做事成事”的地方，有，就会形成标准和培训。
真实团队的形成需要的三要素。
引导文:利益共同体讲简单了，以凝聚团队为目的业务梯级提成。
前因，管理员们看上去好像都是为了公司做事，其实都是按部门分工进行工作与工资匹配行为，部门与部门之间工作流程无关。
部门内管理员与员工也是同样，管理员工资只与整体管理要求有关，与员工的收支无关。
这就是“利益脱节”式管理。
管理差的公司是公司发工资。
经营好的公司是员工给管理发工资抽提成。
最好的办法是，管理提成来自于三块。团队提成，占到总工资的20%。管理员个人业务提成占30%。公司跨部门工资占20%，员工价值提成占30%。
评语:促进管理员向下服务，这样，管理员会关心每个员工的业务。同时，也迫使自己去主抓业务，更会去培养下属。最后，会尊守行业标准去管理维护公司的考核收益。
对于其他部门也是一样，比如操作，团队提成变成了单票成本降低指标提成，个人业务变成不脱岗协助提成。降下的是公司考核工资。
跨部门也是一样，可以设置协助提成，比如运营协助营销回货，等等，最终形成利益共同体。
引导文:以统一认知为目的，在经营观念上培养成习惯。
公司上下级之间做事还需要沟通，其实本身就是地盘个人自私主义，公司的世界观，市场价值观，空间人生观在那里。
很多公司对这快的培养几乎等于零。从管理员带着员工一起抱怨公司这里不好，那里不对，总是把员工情绪推给公司可以看出这一点。
于是，出现了“向上越级讨好老板，向下越级讨好员工，向下说老板不好，向上说员工不对”，最后，除了架空上级与下级之外，自己什么问题也没有的管理员出现了。
原因很简单，经营是公司的事，做完工作拿到工资是天经地义。只要不损失工资就行了。
解决上述问题最适合的办法是，培养经营意识。引导或者逼迫管理员从经营的角度去看待工作，会算收支账。
评语:主体思路来自于三点，从公司世界观中懂得算公司经营大账，分部大账。
从市场价值观中算收入账，支出账。
从空间人生观中算效果收益，结果获得。
如果公司管理员不会算账，那么他的职业三观必然不正。公司死活关我屁事的打工心态永远与公司要的三观相违背。公司要的是三观统一管理。
引导文:以结果达成为目的，执行专业技能，很多公司在授权到位，资源配置到位的情况下仍然管理不到位，很大一部分原因是管理员的能力出问题了。
一般出问题的是，学习能力不够。统筹思维不够。动员转换能力不足。
因为管理员的个人能力不足导致的执行力不足的主要现象有两种。
第一种是违背行业标准的只干不管，用完成代替完好。第二种是利用种种员工不适应的说法来改变执行方案适应自己，掩盖能力不足。那么，怎么解决这类问题管理。第一种：适岗适用，让管理员到带头干的岗位上。第二种：换人，这类能力不足的人不仅仅是损害本部门的执行力与结果达成率，往往是把其他部门和整个公司以“慢性病”的方式拖下水。
比如：快递公司的操作部。进出港件“时效节点”管理一但匹配不上行业要求，也从来不会从跨部门的角度看自己的工作。
导致营销部客户丢失与客服成本增加是很正常的事。
评语:管理员的能力一定要统一，总不能“开会开了千万遍，后果仍旧如初恋”，随着快递公司越来越智能化，系统化，个人能力差距导致的团队步骤不一致就会越来越明显。
结语：很多网点老板把大多数时间花在下属的“协调与沟通”上，特别是跨部门处理上，实际上这些管理员正在“拿公司的利益”打自己的仗，谁也不服谁，谁也不配合谁，除了事件职责职能不明确之外，更多的是工资收入与公司有纵向标准，没有部门与部门，上属和下属的连带关系。
区别是，一个是从公司拿工资。一个是从团队拿工资。
团队管理是利益管理，网点老板在团队薪酬管理上负有很大的责任，团队管理是诛心管理，管理员的“企业人生观，岗位价值观，行业世界观”一定要统一。
团队管理中能力共同体来自于学习和培训，能为的统一就会消除执行力差距的鸿沟，因为需要沟通的管理员是建