在实践中培养人才 | 行动学习在企业中的创新应用
人才自古要养成，放使干宵战风雨。想干事、能干事、干成事，必须多经历练、在实践中培养。具备“干中学”特点的行动学习因而深受企业青睐。
在很多培训项目中，行动学习常被简化为“结构化研讨”，这其实是走进了一个误区。
行动学习=结构化的知识+洞见性问题+深刻反思+执行应用（AL=P+Q+R+I）。结构化研讨作为一种思考及决策的工具和方法，只能解决P（结构化知识）+Q（洞见性问题），缺乏R与I的实践，因此结构化研讨中的“试点项目”极少能落地。
同时，培训还面临着另一层困境：内容与实际工作时有脱节，学习转化效果难以衡量。
为解决上述问题，基业长青于近两年来开始探索行动学习的创新升级，将解决工作中的难题与人才培养完美结合。
具体做法是：培训中小组在学习教练的促动下通过结构化研讨达成P+Q的课题雏形，回到工作岗位后，由学习教练和企业内部导师对小组展开双轨制辅导（学习教练侧重思维、工具和方法的引导，内部导师侧重于专业指导），同时辅以相应的管理机制，帮助小组在规定时间（0.5-2年）内完成课题成果产出。
行动学习升级至少能为企业带来三方面收益：
促进组织创新发展。开展原创性基础理论与实践研究，弥补中国企业在发展过程中普遍存在的注重实干但理论缺乏导致的研究不足、创新不足的短板；
提升组织专业能力。在“干中学”，提高学员思考问题、分析问题、解决问题的能力，在专业精深、能力复合及认知水平三方面获得开发。团队、导师及学员的整体水平均能得到大幅提升。
解决组织实际问题。行动学习不仅在实践中培养人才，同时可对工作中的实际困难提供解决方案或思路，对企业发展具有现实意义。
要实现行动学习创新升级，不仅需要企业各个层级、特别是领导层的重视与支持，更需要学员自身的热情投入与勤奋钻研，同时，还要解决好以下几方面挑战：
一、课题如何做到“大处着眼、小处着手”？
我们通过一个命题的演化来举例说明：
V1版：从数据收集整理的角度探索企业科技化转型
科技化转型是宏大的范畴，表达模糊，边界不清。
V2版：大数据在项目创利管理中的应用
虽然范围缩小到创利管理，但与创利有关的要素涵盖企业方方面面，选题还是偏大。
V3版：大数据在项目创利管理中的应用——人工工效精益化提升的探索
对分包工人工效数据化统计与监控，既容易落地，又能创利，可谓一举两得。
实践中很多小组在研讨时往往停留在第一或第二阶段，导致在试点时才发现很难落地，或者受困于本组学员的能力与精力，力有不逮，这个时候再回过头重新设计选题，将造成时间与成本的浪费。
二、如何充分发挥企业内部导师的指导作用？
内部导师往往是企业最珍贵的专家资源，但一方面专家时间宝贵，难以兼顾辅导学员；另一方面如果缺乏系统规划，难以形成有效辅导。因此在设计项目时务必要摸清企业的内部情况，有针对性地构建导师管理机制，提前帮助导师明确行动学习目标并赋能相关的辅导方法和技巧，如此才有可能将内部导师的价值最大化。
三、如何解决“工学矛盾”“时空矛盾”带来的阻力，让小组具备持续行动的能力？
在小组组建之初就要考虑成员搭配的合理性，除了知识、专业、能力互补等刚性要求外，还要考虑日常工作中的沟通成本与便利度、工作时间的同步性等，尽可能地为组员创造条件。在过程中增加集中培训的次数也是一个解决办法，可以增加小组成员面对面研讨、复盘的机会。
四、如何评估行动学习的效果？
行动学习在实践中还容易走入另一个误区，就是将课题研究的成果直接等同于行动学习效果。事实上行动学习对于企业最大的价值，是在实践中培养人才，课题研究成果只是其次。因此，即使行动学习结束后并没有达成理想的成果产出，但只要小组成员的个人能力得到了提升、小组通过团队合作解决问题并建立了默契，则该行动学习就是成功的。
基业长青在不同企业中运用行动学习均取得了非常理想的效果，如中国核建“青蓝计划”人才培养项目中的青蓝行动，目前已成为中国核建“人人渴望成才，人人努力成才，人人皆可成才，人人尽展其才”战略目标的重要推手。