经销商困惑：我该如何招人？

2018年7月14日，有一篇《我们公司从来不招应届毕业生》的文章，主旨内容大概是我们应该将教育、培养应届毕业生的成本，“聪明地”转嫁给其他公司，而不是由我们自己来承担。结果，被很多网友在留言区不断吐槽。

很显然，这种用人不培养人的价值观，并不容于我们这个社会大多数人的观念。对于小公司、尤其是经销商这种小型组织，如何才能在培养人的成本和使用人的效率之间，获得平衡，既不至于总是在无偿给社会培养新人，高额的试错成本把自己给拖死，又不至于总捡现成，疲于解决没有忠诚度的员工。

一般来说，越大的公司，越喜欢招应届毕业生自己来培养。因为大公司有一套成熟的企业文化和培养机制。应届大专毕业生一张白纸，比较容易被第一份工作的文化所浸染。这是可口可乐、宝洁、统一、康师傅等一类大公司，长期大量招聘应届大专毕业生的根本原因。

但是对于经销商这种小型组织来说，大量招聘应届毕业生是不现实的，用大量时间来培养新手，更不现实。能不能有一些短平快的方法，既能加速人员的成长，又能减少人员的流失？

经销商的组织架构相对比较简单，营销系统的人员，招聘的种类，也可以简单地分为两大类：一类是基层员工，面对一线，有直接的销售产出要求；一类是中高层的销售管理人员，衔接老板和一线员工。

从走访的大量经销商培养新人的实践方法中，我们看到了经销商创造了很多非常接地气的土办法，来完善自己的培训体系。在对于基层或者是中高层两类不同的对象，培养的方法的侧重点也有不同，经销商朋友们可以试一试。

针对基层：

在基层，有个方法现在大家都在用，就是采用师傅带徒弟，老员工带新员工，手把手、脚跟脚地教。这种方法好不好？其实效果也是因人而异。老员工负责点，效果好一点；新员工上心点的，效果好一点。

这种靠天吃饭的活儿，就不是建立制度要解决问题的初衷。那怎么才能让这种方式，大概率地变得有效果起来呢？

我将基层销售人员的技能分为三类：产品知识、销售技巧、基本素质。这三类当中，基本素质先天因素会多一些，销售技巧不是一两天可以解决的问题，而产品知识相对来说是可以速成的。当然，产品知识又分为两类，即竞品知识和本品知识。

竞品知识：竞争对手的产品知识，如何快速让入职员工快速掌握？有经销商利用上游企业给的资料开展培训，企业的人在上面说，自己的员工在下面听。也有经销商自己编写资料进行培训，老板亲自拿着竞争对手的产品，操刀上阵。但讲竞争对手，总感觉在隔山打牛，讲的人总感觉不透彻，听的人似乎也不明白。

2018年年初，我陪客户刘总一同走访经销商。云南是新开发的市场，客户也合作不久。拜访云南某商贸潘总的公司时，正赶上星期天，而这一天，他正好约谈了一位准备面试我客户品牌的销售主管，便邀请我们一起参与面试。

被面试的这个小伙子，过去是做器材销售的，没有太多行业的经验，对产品自然也不熟悉。一上午谈下来，总体感觉这个小伙子思路、谈吐各方面条件都还不错，唯一让刘总担心的，就是小伙子产品知识这一块，基本是一个盲区。招，还是不招，刘总一直显得很犹豫。

这时候，经销商潘总的一句话，打破了僵局：产品知识不足，没事！我给你一个月的时间。这一个月，你去把昆明市终端网点跑一遍，去听一听竞争对手是怎么介绍他们产品的，优点有哪些？缺点有哪些？产品有些什么规格？行业有多大，竞争对手有哪些？多问、多听、多记。到了月底，你给我做一个报告。通过了，就算你竞品产品知识过关了；没通过，我就再给你一个月。当然，这两个月我都会给你算标准工资，能不能真正挑得起这个大梁，还得看你自己！

中国经销商老板的智慧真是无穷的，让竞争对手去培训自己的新人，这也算是经销商们的一大发明。

本品知识：虽然我下面将要介绍的方法，主要是针对本品的产品知识速成，其实是可以推导到另外两种技能的培养当中，只不过考核的节点可以适当延长。

四川攀枝花某商贸公司的经销商，听了我给销售人员的培训课程后，回去将辅导的“十六字诀”， 创造性地改造成了“四天速成法”，我发现效果挺好，可以给大家介绍下：

所谓四天速成法，其实就是将我们销售辅导过程中的四大步骤“我说你听、我做你看、你说我听、你做我看”，分割成可以考核的四天内容。

第一天：老员工说、新员工听。不懂的可以问，不清楚的可以拿笔记。新人进岗以后，第一天只听老员工介绍产品，背产品已经罗列好的20个卖点。第一天没有考核，但第三天就会让你学模学样地重演出来，不记不背，第三天肯定过不了关；

第二天：老员工做，新员工看。老员工结合第一天记背的20个卖点，结合产品，现场演示给新员工，昨天介绍的20个产品体验的动作，新员工可以要求每一个动作，在当天重复演示，直至记住为主；

第三天：新员工说，老员工听。从第三天开始，就是新员工开始表演的环节了。第一天老员工介绍的内容，要求新员工将20个产品卖点，一字不落地背下来，背不出来，不许下班；

第四天：新员工做，老员工看。老员工作为考官，严格要求新员工，按照20个产品卖点，一个不落地展现出来，动作不对，调整到正确为止。这个过程，经销商老板也会随机参加，检验结果。

这四天的内容，作为新员工入职的第一关考核。新员工用不用心，能力强不强，老员工尽不尽力，负不负责，在这里都会有以个大致的反映。

针对中高层：

用师傅带徒弟的方法，对于中高层人员显然是不太合适的。中高层人员入职后，最容易出什么问题？下属员工有抵触情绪，融入现有队伍比较难。为什么？中高层职位，一个萝卜一个坑，突然有人空降进来，这是不是断了某些人的仕途？

所以，中高层干部，经销商组织如果没有良好的融入机制，极有可能出现两种情况，一种是被咱们身边的某些心腹亲信，天天上眼药，众口铄金，三人成虎，到最后这个高层成为公司摆设，令行不止；另一种是新入职的中高层，抱着正反是打一份工的心态，你好、我好、大家好，团队从一团和气变成一团死气，老板招聘中高层的初衷又再次流产。

那么中高层干部，入职的培养阶段，究竟应该要怎么用，才能既起到保护新干部，又让好同志们茁壮成长的目的呢？

山东济南的尹总，2017年通过猎头公司，招聘到一位有管理学位的副总，主要帮助他理清组织管理职能和组织架构。

这位副总大不到四十岁，工作时间不长，但人很聪明。工作时间不长，容易犯什么毛病？对，做事就容易犯理想主义；人很聪明呢，就容易怎样？哎，就容易耍小聪明，投机取巧。尹总是个爱才之人，也是一个知人善用之人。这位副总入职后，尹总安排他的第一份工作，各位猜得到是干什么吗？

负责全公司所有票据的收发工作！

记住！是收发，不是审核。也就是所有的票据，都由这位副总传递记录。上至董事长的固定资产购买批示，下至仓库保管员的加班餐费报销，这位副总都要按时记录，及时传送，送漏了、记错了，都得罚他。

尹总这一招妙在哪儿？至少一石三鸟。

票据报销，基本会涉及到公司的各个部门、绝大部分人头上。副总负责票据收发，就能接触到各个层面的各色人，了解组织架构；

票据报销，公司早有报销流程、报销标准，这不涉及到工作决策和弹性，该报就报，不该报就不报。这种惯例性的衔接工作，能够很好地让这位副总，融入到企业里面，与各方面建立良好的互动关系；

票据账目的往来，其实就是一个公司营业基本面的呈现窗口。这位副总只要用心，可以很快从票据上了解这个公司的运营状况。

所以，对于中高层入职，给予一段时间事务性的、例行性的工作进行磨练，其实是帮助新人快速融入企业的良好途径。但这个方法挺磨人，心态不好的人，不一定熬得过来！