8588亿，华为让世界震惊！
8588亿元！华为位列2020《财富》世界500强第49位！用一份令人惊艳的成绩单，让过去日子里试图让华为“难堪”的对手安静了一些。
这是一份充满“炮火”的成绩单，也是一份无数华为“奋斗者”的名单！
01
优胜劣汰的“丛林法则”
贡献多少用绩效说话
曾经有人在知乎上提问：华为究竟是一家怎样的公司？
下面有一个高赞回答：有狼性却缺少人性，对’艰苦奋斗’相当程度的扭曲，对个人尊重的缺失”。
乍一看，是一家毫无人性、奉行优胜劣汰丛林法则的公司，但是这位回答者后续又补充道：
华为能带给你的是相对公平的机会，如果你能力出众，华为都会给你丰厚的回报。
一直以来，华为以“奋斗者文化”为主线，贯穿考核、激励、淘汰整个过程，向奋斗者倾斜，将惰怠者清出。
这套法则严苛，冷酷，甚至有些无情，姑且将其称为“华为的丛林法则”。
站在管理者的角度，奋斗者文化是一种优胜劣汰的规则。
站在普通员工的角度，奋斗者文化是普通人翻身的机会。
新员工入职培训上，培训师毫不掩饰地说，在华为改变命运的途径有两个：一个是奋斗，一个是贡献。
那么如何在这片丛林中，评判贡献的多少？很简单：绩效！
02
华为的绩效管理
PBC功不可没
作为全世界非上市公司中估值最高的巨头。在绩效管理上的探索华为在世界范围内都是先进别树一帜的。
2018年底华为总裁任正非在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话指出：以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，个人绩效管理坚持责任结果评价导向，绩效管理不能僵化教条，不能形式化。将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。
可以说，华为能有今天的成绩，PBC绩效管理功不可没。
PBC英文全称叫做Personal Business Commitment，就是个人绩效承诺，也就是说你个人在围绕支撑业务上面要做什么，都要设计成你的绩效的承诺。
华为PBC绩效管理发挥如此重要的作用，一些关键点在于：
第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。
很多企业在做绩效考核的时候，为了不让员工讨价还价，把目标定得非常高，最后完成不成任务，在员工绩效上扣钱。
但是，考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。比如华为由工资倒推任务，先给员工一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。出发点和动机不同，结果是完全不一样的
第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。
个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的高效。任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理七个坚决反对之一。
第三：客观公正。
考核的结果，以客观事实和数据为依据，在整个绩效评估中，华为尤其强调主管不能打人情分。
2010年，任正非直接下令，要求HR进行绩效考评调整。此前，被打D级的员工没有年终奖并将面临被淘汰，调整后被打C级的员工同样没有年终奖。
这个命令要解决的问题是，很多团队Leader因为人情原因，不愿意打D。当不强制的时候，没人愿意得罪人。那就只能拉大C和B之间的距离，C级也没有奖金。这就需要管理者真正识别出谁是C的人，而不是当老好人。
第四：分层分类。
PBC绩效管理，要设定一个具有挑战性的好目标，并且及时有效的反馈，分解目标，形成书面承诺。
华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后2月份、3月份、4月份完成，全员PBC签署。
所以在华为内部，绩效是一个很强的指挥棒，绩效做得好，职级提升得快，职级提升得快，工资就涨得快、奖金也多。
03
华为PBC绩效管理逻辑
我们可以借鉴哪些点？
既然华为PBC绩效管理在华为的发展中具有如此举足轻重的地位，那么：
PBC管理具体是如何运作？
具体流程和操作关键点有哪些？
华为PBC绩效管理对我们有哪些借鉴意义？
推行PBC对企业管理有哪些核心要求？