关于人员编制如何管控，谈几点看法

年底了，要做总结和明年计划，有些伙伴会问到如何控制人员编制的问题，特别对于部门新增的编制无法判断是否合理，工作量是否充足，这着实让做人员计划的小伙伴头疼了一把。

每次被别人问到有没有控制编制的更好方法，我的回复都是两个字：“没有”，我觉得这似乎不是HR能控制的问题。

公司赚钱的时候，人多一些无所谓，一些靠融资过日子的公司，大肆扩张招人，这种状态下，企业的高速发展会掩盖各种管理的问题。在这类公司只要老板不计较，问到你的时候，你能说清楚新增的人员是干嘛的就行了。

不过有些公司的老板或CEO还是比较在意成本，对人员预算卡得很紧。老板重视有个好处，不仅是你HR会关注这个问题，其他部门也会关注这个问题，也不会随随便便招人进来，大家都认同的文化，HR控制编制也顺理成章。

说到控制编制的明确依据，你非要说个一清二楚，恐怕很难。你不可能什么都懂，什么都能判断，要多少人，背后其实是做多少事，HR你都能衡量清楚吗？

按1:XX这种比例分析的方法来判断，不能说完全没用，这只能用做常规的判断。其他不说，就拿HR部门自己来说吧，一家1000人的公司HR部门可以是10个人，也可以是30-50个人，弹性很大，具体要多少人，还是看到底要做多少事。

到底要做多少事，哪些才是现在最该做的事情，做这些事情要多少人，我觉得HR似乎判断不了。

人员编制的问题，背后其实是管理的问题，也折射出一把手的管理思想。

对于业务相关部门，人员编制其实不需要控制。考核销售费用率、考核人均产出，这一类指标会直接制约着你。加一个人就是加一份业绩，至于这个人是费用还是利润，是你业务老大自己去衡量的事情。

生产部门/运营部门也一样，人均产量平时都应该有计量，生产的料、工、费这些都会考核，这些都可以制约随意招人的问题。HR可能需要注意的是，如果产量有大的变化，比如订单来不及做，产量剧增，这样会拉高你的人均产量，成本也会摊薄。这个时候不是你的人均产出高了，而是你的固定成本被产量摊薄了。

所以对业务相关部门来说，要控制人员编制，一方面要有考核，加人就要背指标，让部门有成本的概念；另一方面，还是管理优化的问题，如何通过精益管理，流程改善，提高人均产出。但是第二点往往是比较难的，也是HR的责权覆盖不到的地方。

对于职能部门，控制人员编制是个难点。如果说业务部门人均产出还能量化，职能人员的产出你根本量化不了。

至于职能部门做哪些事情，有多少工作量，HR 基本面了解一下还行，具体的HR根本不可能说清楚，这个只有部门内部自己知道。

对于职能部门，最大的浪费往往不是效率的问题，而是价值的问题，在企业的相应阶段，到底什么才是最有价值的事情。但大部分企业的职能部门不是考虑价值产出，而是完善职能，因此造成了人员过多。什么阶段，做哪些事情才有价值，配套人员编制多少，似乎HR并不具备判断能力。

还有的人说，可以看岗位的价值。为了体现价值，有些公司搞独立核算，阿米巴模式.......有些公司让职能部门也要成为利润中心，有些则把职能部门的成本摊到业务部门头上，还有些为了体现职能部门的价值，让职能部门把业务部门当客户，如果业务部门不需要你，则自动淘汰。

这些举措都是一把手管理思想的体现，职能部门要么成为一把手集权管控的工具，要么则视为成本，希望把成本分摊下去，或者希望其创造利润。前者过度管控，甚至可能干扰业务，后者说是放权，其实变成了甩手掌柜。因此表面是人员编制问题，实际是管理如何与业务协同的问题，管理成熟度、精细化的问题。

管理不够成熟的时候，有时候是不能看部门需求的，如果你看人员需求表，那理由都是充分的，HR似乎不能纠结在这些细节里，你也判断不了。你要考虑的是公司明年的销售预估，利润预估。如果明年的销售预期是相对可预见的，没有明显增长的，甚至可能会萎缩的，那除了公司重点扶持的项目，必须控制人员编制，没有任何理由。

和人员编制问题相类似的，还有人效的问题。年终总结的时候，HR总要分析人效，人均销售额、人均产量、人均成本.......。人效重要吗？很重要，在经济不景气的阶段，可能这个问题尤其重要。人效的问题折射的是管理的差距，抓机会的差距。不过，HR你能做什么呢？牵头改善流程还是发现新的机会点，似乎你都做不了。这是HR的责权覆盖不到的地方。

好了，就说这么多，到了饭点，开饭了。