领导力基因：如何让别人自愿追随？

德鲁克博雅管理 前天

作者：林光明，励衿领导力咨询董事总经理

来源：华章管理（ID：habook_gl）

导语

企业的发展中，总有一个问题引起我们深思：人们为什么愿意跟随你？领导力不是“强迫”他人服从，而需要他人的“自愿”追随。

《领导力基因》一书的作者林光明先生对领导力做了进一步的研究，形成了一个三层次的架构，我们称之为“领导力基因”模型。

最外层：跟着他有肉吃！跟着他能赢！

中间层：跟着他有参与感、归属感，一起成长。

核心层：我们为了共同看重的东西拼搏。

真正具备领导力的领导者，已经成为“稀有动物”。领导力从何而来？本文将就“领导力”和“领导力潜质”这两个概念的定义和相关模型阐释，供大家参考。

有一个问题引起我们深思：成为优秀领导人不可或缺的要素有哪些？或者说“人们为什么愿意跟随你”？

在中国文化当中，对这个问题有一个相当普遍而浪漫的答案：因为领导者有“气场”。但是这个神秘的、让人困惑的“气场”到底是什么呢？人们的答案五花八门，有魅力、人格、影响力、信誉等，不一而足。

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什么是领导力？

首先，我们谈一谈什么是领导力？

昨天我刚刚走访了一位CEO。这家公司创业不到两年，发展非常快，近两年的业绩增长每年都在50%到80%之间，业绩迅猛增长的同时团队也发展壮大。这个时候人的问题就自然而然凸显出来了。

这个CEO和我分享说：“其实在中国现在的这么一种市场，我缺的并不是钱，也不是机会，更不是很好的一些点子、一些主意和所谓的业务模型。因为这些东西很多人都已经有了。我最缺的其实人才。”

这个CEO继续说：“如果给了我合适的人才，我非常有信心把公司的业绩做到比现在还高出3～5倍的规模。”

所以，归根到底还是人的问题，这个道理谁都懂，谁都认可。

有人说，人才就是我们公司的资本。很多公司把人力资源就叫Human Capital。但是，我说NO。

人才不是你的资本，只有那些被激励起来，能够和你共同朝着一个方向努力的人才，才是你的资本。

所以，人才的核心问题是领导力的问题。

从一个方面来说，领导力它就是激励人才的问题。人才不是你的资本，被激励起来的人才才是你的资本。

人才管理最核心的问题就是管理这些人才的领导力的问题。

那么，什么是领导力呢？在我们中国文化中，有一个非常有意思的说法：领导者之所以有领导力，那是因为他有“气场”。

这个“气场”听上去很有意思，也挺浪漫，这么一个神秘的东西，但是听上去，让人很困惑，到底这个气场从哪里来，很多人都尝试着对这个问题来追究它的根源。

刨根究底下来，可能答案是五花八门的。

领导力无非就是回答一个问题：为什么你的追随者要跟着你走？

所以，有一段时间，我每次都会提出这个问题，你觉得那些下属凭什么要跟着你？他们为什么能够长期跟着你那么努力去尝试，去工作，原因是什么？

所以，从这些回答中，我们也得到了一些共同的类似的一些答案，我们把这些东西总结，反复的推敲，形成一个关于领导力的定义，在这里跟大家也做个分享。

用一句话说，领导力是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的这样一种能力，它也是一种领导者和追随者之间的人际关系。

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领导力的4个关键要素

第一个要点，领导力是一种激励他人的能力，这和管理是有所区别的。

第二个要点，激励他们做什么呢？实际上所有的领导力都是一种超越，都要实现一种超越。

所以，你激励的这些追随者，他们要超越一种目标，或者达成一种远大的、宏伟的目标，这个目标如果是很平凡、平庸的跟它以前都一样的，没有超越，也就没有领导力。

比如说，这群人，今年这样做，明年还是这样做，今年实现了一千万的目标，明年还是一千万，后年变成七百万，这个不具有领导力，所以领导力是一种超越。

超越也就意味着要达成一种更高的目标，超越可以是超越自我，也可以是超越他人，或者是超越周围。

所谓达成更高的目标，可能是各种各样的更高，有可能是规模上的更高。

比如说，你现在实现了一千万的营业目标，明年变成一千两百万，后年变成一千五百万，这当然是一种超越，或者更高，但是也有可能是另外一种目标的超越，比如在同样的目标下面，它更高的利润。

也有可能是一种产品的创新，像大家都看到的苹果公司每年都在实现一些超越，不管来自于它自己，还是来自于市场的压力，每一个新的苹果手机的发布，所有人都在期待着它有一些产品的创新，革命性的一些东西出现。所以，这也是一种超越。

这个超越可以和别人比，也可以和自己比。不管怎么样，这种超越是一种可以激励大家共同努力的一个很重要的动力。这也是领导力的一个很重要的要点。

第三个要点，它必须是共同实现这个目标，它必须是一群人在你的激励之下，能够大家一起来达成这种目标。而不是任何个人，更不是领导者自己达成自己的目标，其他人都在看马戏一样，看着领导者在那里努力。

所以，共同的完成这个超越，这也是领导力必备的特点。

没有共同，那就不是领导力，哪怕你在前面跑的很快，可是当你回头一看，后面没有人跟上，就不是在激励。

第四个要点，领导力是领导者和追随者之间的一种人际关系，实际上跟人类其他的人际关系有类似的地方。

这些人际关系都是因时因地因人变化的，它是一种动态的关系，而不是一成不变的。

所以，这层意思，在领导力的含义上，就是领导力对一群追随者有一种黏性和附着力，不等于对其他人也有同样的黏性和附着力。

当一个领导者跳槽到别的公司，或者换了一个群体，他还得重新再建立跟他的新的追随者之间的一种黏性。

所以，他得重新再来，甚至领导者和他的同样一群追随者，去年有很强的领导力，不等于你明年也有很强的领导力，因为一切都在变，别人在去年跟着你，不等于明年就会跟着你。

所以，领导者需要保持、维护他和他的追随者之间这样一种人际关系，这样一种黏性。这个也是领导力固有的一个特点，这些不能是想当然，以前很好，以后就很好，你对某些人有领导力，对另一群人，未必也有领导力。

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领导力的3个层次

我们认为领导力其实讲的就是别人为什么要追随你，别人为什么愿意追随你。

回答这么一个问题，有五花八门的答案，无外乎把它总结成三个方面：

第一个层次，领导业务

别人追着你，跟着你，是因为跟着你有肉吃，什么叫有肉吃呢？就是跟着这么一个优秀的领导者，有业绩，有成果，有结果，大家跟着他是一个成功的团队，由胜利走向胜利。

在这个层面上我们需要考虑到领导者是不是能够带领大家完成超越，实现它的业务上的目标。这个层次非常重要，这是第一个层次。

第二个层次，领导他人

别人跟着你是因为跟着你会有一种归属感，因为跟着你的这个团队，大家一起在做一些非常有意义的一件事情，这样的团队是具有黏性的。

大家都可以想象，当你的员工要离开你的时候，他们会非常的舍不得。当你要离开你的员工的时候，作为领导者也会舍不得，这就是一种归属感，这个归属感放弃了很可惜。

所以，第二个层面，领导力的存在就是因为人跟人之间建立起来的这种人际关系，人际的黏性。

第三个层次，领导价值观

就是价值观的共鸣，我们叫它领导价值观。别人为什么要跟着你去拼，为什么这么努力？

其中最根源、最核心的东西，是因为大家都在做一些大家都觉得非常重要的事情。

这些事情对你有意义，对我也非常有意义，是不愿意放弃的，不可以妥协的这些事情，所以大家有共同的价值观来走到一块，这个叫价值观的共鸣。

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领导力的4个要素

其实作为领导者有一些非常重要的特点，别人跟着你，第一是因为他不知道要去哪里？你知道要去哪里，你知道方向在哪里，你知道未来在哪里。

或许你也没有百分之百的答案，但是你知道的比他多，你更有方向感，所以他才跟着你，如果你自己都不知道干什么，别人怎么跟着你呢？

所以，领导者需要比其他的人更加具有远见卓识，要知道方向在哪里。

这个方向或许是团队的方向，或许是公司的方向，或许是行业的方向，他得抓得住大势，知道不只是今天、明天，还知道更长远的未来。所以，我们叫远见卓识。

第二，知道这个未来的方向，还得能够实现它，也就是所谓的执行力。

优秀的领导者还需要能够把这个梦想去实现，他需要不止站得高，看得远，而且能够脚踏实地完成他既定的目标，一步一个脚印带领大家朝前走，一起实现他们的目标。

所以执行力，或者高效执行，也是领导力的不可或缺的一个要素。

第三，我们讲领导力是带领大家完成一种超越。

这个超越，不管超越自己，还是超越周围，既然是超越，必定是不容易的。你带领一群人去登珠峰，肯定不会像登香山这样简单。

实现困难目标的过程，必定会碰到很多障碍和困难。

所以，领导者碰到困难，碰到障碍，是天经地义、是必然的事情。

优秀的领导者在困难的面前，都具有一个不可或缺的特点，就是他们坚韧不拔，他们能坚持，碰到困难不轻易的抛弃并能坚信他的目标。

第四，现在我们处在一个高速变化的、模糊的、很难定义的、复杂的环境。

这样的环境下，更容易变化，比起以往的几十年的业务变化很难去琢磨。

所以，优秀的领导者他得机敏应变，知道什么时候该进行变革，什么时候该有所创新，什么时候能够掉头，能够转弯。

我们可以看到，虽然只有四个要素，实际上要实现它一点都不容易，优秀的领导者能够在这上面做的好，不容易在哪里？

听上去都是矛盾的，远见卓识和高效执行，远见卓识你就要能够做梦，能够站得高，看得远。高效执行，又要他脚踏实地的看到今天，看到明天日子怎么过。

所以，杰克·韦尔奇有一篇文章写的非常好，也非常的直白，优秀的领导者要吃饭，还要做梦。

能够脚踏实地的保证我们眼前的我们的业绩能够实现，同时也知道未来的方向到底在哪里？有自己的梦想，这是一种矛盾。

第二对矛盾，我们看到，刚才讲的坚韧不拔，碰到困难和挫折不能放弃。

大家都知道这么一个故事，掘金的过程中，挖了9999镐，到最后一镐没有挖下去，就没有淘到金子，但是再坚持一下，你就完成了，这是坚韧不拔。

可是如果方向是错误的，你坚持下去，越坚持越糟糕。所以到底什么时候该坚持，什么时候该改变，这个答案在哪里？

没有答案，这是一对矛盾，所以能够实现业务的目标，代表着在两对矛盾上，必须达到平衡，一个是站得高，一个是看得远，一个是坚韧不拔，一个是机敏应变，这两对矛盾是很难平衡的。

我们想在这里引用中国的一个阴阳八卦的一种理论，所谓远见卓识，站得高，看得远，像太阳一样，可以站得很高，可以照耀的很远；而脚踏实地，像大地一样的非常的坚持，所以是一个天，一个地，在阴阳里面是一个阳，一个阴。

坚韧不拔，就是一个很刚强的一种意志力，这是一种刚性，机敏应变，又是一种柔软的身段，所以一个刚性，一个柔软，也是一个阳，一个阴。这是有趣的两对阴阳组合。

如果在这两对的阴阳组合上面，能够艺术性的随时达成一种平衡，像你在平衡木上一样，就是一个优秀的领导者。

这里，我们看到领导力是一种没有标准答案的艺术，别人在某些方面做的很好的，你简单把它抄袭过来，未必是可以的。因为一切都是因时间、地点、人物而改变的。

关于人的问题，我们把这些方面总结成三个要点，叫建立关系、激励参与、培养人才。从建立到激励到培养，我们可以用一个简单的英文叫RED来很容易记忆。

1、建立关系

建立关系是内外两方面的关系。

几年前我采访过我们中国的一个优秀的领导者柳传志，他有一个形象的比喻，领导者就是一条线，他周围的人才是珍珠，领导者一个重要的作用就是把珍珠串在一块儿。

建立这样一种关系，实际上领导者的作用就在于能够把各种不同的内部、外部的资源都放在一起，把他们串在一块，然后大家来实现一个共同的目标。

所以，建立关系显然这是一种领导力的必备要素。

2、激励参与

因为我们刚才讲领导力的定义就在于激励大家共同来完成一个目标。

所以，只有激励大家一起来参与，一起来做，才具有领导力。而不是只有少数的人在那里完成。

3、培养人才

培养人才的重要性已被提到非常高的高度，有些人甚至把它当成领导力的唯一定义。

培养人才固然很重要，但是培养人才是长期性的事情，所以不一定是把它单独的放高到那个程度上。

4、价值观的共鸣

这个是我们体会很深的一个要素，回到领导力一个最核心的问题，就是别人为什么愿意追随你，跟着你去拼，跟着你去打，最大、最强的一种原因，我们叫价值观的共鸣。

只有在这个层面上的一种黏性，才是领导力最强的黏性。

我经常举例价值观共鸣的一些故事。比如《水浒》里面的宋江，比如刘备、刘邦等等这些人，他们的武功很强吗？不是，他们很会排兵布阵吗？很有战略技巧吗？也不是。

但是，跟他周围的这些将军们，跟他的这些哥们比较，他们有一个不一样的地方，就是在于他们有很明确的价值观，他们的价值观在指引他们去实现各种各样的超越。

这个问题在最近十几年的时间，在西方有人提出一个很好的理论，叫真我领导力。

优秀的领导者，其实他能够在关键的三四个方面做的很好，而其他方面没有明显的毛病，没有明显的缺陷，那已经很厉害了。

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什么样的人具有领导潜质？

对于企业来说，在培养人的时候，如果能够挑选这些具有高潜质的这些人进行培养，自然也是事半功倍的一种做法，所以对于潜质的研究，这是一个很重要的话题。

潜质是一个大家都在讲的话题，但是，我们这里要讲的是领导力的潜质。

前面谈到，领导力是可以激励他人完成共同的超越，大家实现更高的目标。

那么领导力的潜质我们可以把它扩展成具有优秀领导力潜质的人，他就具有能够激励更多的追随者，共同实现超越，达成更高的目标，这样的一种可能性，这是一种潜质。

有领导力潜质的人在一个一般的组织机构里面，往往能够职位越来越高，以至于能够跨越他自己的职能和地位，成为影响全局的领导者。

他自己的能力，能够由一个人的能力影响到更多人的能力，这种放大作用其实是领导力的一个提升或成长。

这样来看的话，什么样的人具有更高的领导力潜质呢？我们把他看成有几个方面：

1、具有很强的领导的意愿

他有想要当领导者的意愿。不是所有的人都想当官，当领导者的，因为当领导者要承担更多的责任、压力和更多的风险。

而这样的压力，不是所有人都愿意承担的，所以，领导的意愿是一个根本的要素。

如果我们谈到优秀的领导者到底有什么共同的特点，你研究一百个，一千个领导者，他们每个人的个性，性格特点都不一样，他们的能力、经历可能也不一样，但是他们都有领导的意愿。

具有很强的领导的意愿，这是一个根本的意愿，要去改变也是非常不容易。

2、具有相关的工作经验

有各种各样的工作经验，也有各种各样的生活经历，成功过、失败过、痛苦过、欢笑过。

在不同的职业、职能，在不同的地理位置上面，在企业或者组织不同的生命曲线当中，不论创业阶段还是成熟阶段，各种各样的经历都有，也有很好的教育背景，一些相关的经验，他都具有。

3、学习敏锐度

他是一个比较特殊的能力的组合，这些组合实际上就是能够使这些领导者在迅速变化的环境下面，可以很快的学习到新的东西。

当他们没有经验，不会做的时候，他们可以很快学习，并把学习到的东西用到新的或者具有挑战性的领导力情境下，并能够获得很好的绩效。

这样一种能力，不只是能力，还有他们的一种意愿。

所以，我们可以把刚才讲的意愿作为出发点，把相关的工作经验作为一种外因，学习敏锐度就是这些领导者成长的一个内因。

他有了这些外因，有了这些机会，再有这些内因能够很快的把所看到的，所学的东西内化成为自己一些新的能力的一些建立，这两者的作用，使他的领导力的一步一步的提升。

内外因的共同作用下，将领导力的潜质释放出来，这就是领导力的一个成长过程。