软件定义汽车时代，车企组织结构设计
在谈SDV时代的OEM的组织机构设置这个问题前，先请大家看两段前几年很火的美剧《西部世界》台词。
看完之后，不知道你想到了什么。我想到的是两个词：算法和起跑线。根据个人几十年的经历，渐渐的想清楚了一件事情：决定一个人或者组织能够走多远爬多高的因素，其实只有两个：起跑线和外部的环境。
起跑线很容易定义，也就是你从什么地方出发。但是这绝对不只是物理空间和时间那么简单。你的基因、生长环境、认知水平、成长潜力等共同构成了一个起点。外部环境是一个更加显而易见的对你的生存发展起决定作用的东西。
在风口上能够飞起来的猪就是借了外部环境的光，可是能不能持续的飞下去，就是要看你的起点了。如果你的起点决定了你本来就不应该飞的话，那么你肯定飞不远的。
算法这个词看似抽象，其实也不复杂，简单的说就是你对外界输入的处理规则。举个例子，下面的一个表述就是一个简单的算法：
IF （气温>30度）
THEN （穿T恤）
ELSE （穿长袖外套）
ENDIF
每个人和企业都有自己的一套规则，用以处理各种各样的事情，这些规则都可以称之为算法，现在的AI（人工智能）其实最开始的时候也是基于规则的，只是后来要处理的东西越来越复杂，所以才发展出各种各样的神经网络，而神经网络本身还是要有各种规则的。
对于人来说，生长环境不一样，基因不一样，受到的教育不一样，处理各种事情时采取的算法也就不一样。有的人空闲的时候喜欢读书，有的人听音乐，有的人去喝酒，这就是每个人的算法不一样。对于企业来说也一样，与个人相比，企业的决策一般都是由多个人共同决定的，那么，影响结果的因子就更加复杂，算法也就更加复杂。这也是复杂系统的基本特点。
说了一堆看似与我们的主题不相干的话，下面我就来解释一下为啥要说上面的这些东西。
软件定义汽车（SDV）是一个风口，已经有一些猪飞起来了，比如全世界汽车厂的市值冠军——特斯拉，还有我们身边的蔚来和小鹏等，还有很多的猪正在蓄势待发，准备立即起飞，比如说众多的老牌OEM。这些蓄势待发的猪也有不同的站位，比如大众VW凭借MEB平台已经轮子离开了地面，沃尔沃的SPA2已经在跑道上加速了，还有众多的OEM是在给自己安装翅膀。
对于软件定义汽车（SDV），所有人基本都认为这是一个变革，一个汽车行业几十年以来的最大的变革。对于这个变革，首先是技术的更新，然后是模式的变化。而技术的每次进步和商业模式的变化，一定会伴随着组织机构的调整。这是任何人与力量都无法阻挡的客观规律。
不同的时代要有不同的组织机构形式，一个国家是这样，一个企业也是这样。谁都不得不去适应调整。从原始社会、封建社会，再到我们所谓的现代社会，组织机构形式一直都在变化中，而且在同一时期，各个国家的组织机构也不一样。
传统的汽车厂的组织机构主要为了硬件的集成而设计，并不断发展至今。下图的大众的流程就是一个典型的例子，考虑了方方面面的东西，但是却看不到软件的身影。虽然并不是说他们不考虑软件，但是软件却不在主流程中。相信他们的最新流程一定会把软件提到更重要的位置。
对于组织机构，有过传统OEM经验的人一定知道，虽然每家OEM的机构设置都不一样，但是基本都是按照硬件来设置的。比如说：车身部、底盘部、电子电器部、智驾部等等。
而据说现在沃尔沃的研发机构目前只有两个大的部门：软件部和硬件部。软件部门负责所有的包含软件的零部件开发，硬件部负责所有的机械件的开发。这绝对是一个进步，不再孤立的考虑各个零部件，而是看到了他们的共性。
因为对于软件来说，无所谓底盘软件还是车身软件，他们的上层都是各个系统特有的一些逻辑设计，而在实现层面，最终都会变成代码。我们都知道下一代的电子电气架构的特点是走向集中化控制，软硬分离。既然这样，零部件就不是目标输出物，软件才是输出物。具体的控制器只不过是软件的载体而已。
下面是特斯拉的组织架构图。真正的研发组织只有AI&AutoPilot，Engineering两个大部分。而Engineering中又把Vehicle Software & Diagnostic独立出来，基本也就是分成了软硬两大部分了。而特斯拉的立身之本是自动驾驶，所以就把AI&AutoPilot提高到比Engineering还要高的层级。
组织机构形式没有好与不好之分，只有合不合适的区别。合适于什么？组织的目的、当前的状态（资金、技术积累，人员能力、市场地位）。而一种组织结构形式，就是一种固定的算法。组织机构的设计一定要面向未来，而不是只考虑目前的最佳实践Best Practice。过去多么辉煌都无法代表未来一定继续辉煌！
改变组织结构，就是改变系统的连接和目标方向。仅仅改变组织中的要素——人，是无法彻底改变的，无论是多么强大的个人，如果无法改变组织中的连接关系，也是无法真正改变组织的输出结果的。
对于目前的OEM来说，组织结构的变革是一项确定无疑的任务，问题只是要如何变。对于新势力来说，没有历史包袱，可以轻装上阵，直接构建面向未来的组织机构，而传统主机厂来说，现有的存量是最大的挑战。
一方面，要解决目前现有项目的运行情况——不能为了明天就把今天吃饭的锅给砸了。
另一方面，要平衡好各方的利益诉求。组织结构变革本身就是一种彻底的改革，而改革就一定会有支持者和反对者。支持者看到的更多的是未来，反对者要么看不清未来要么是守着目前的既得利益不肯舍弃，虽然绝大多数人都已经明白未来一定是会变的，但是是否在现在就变，是否在自己的手中改变，就是一个让所有的局内人都会纠结的问题了。
历史上的改革家虽然在后世人眼中都是独领时代风骚的伟大的人，可是在当时的结局却鲜有能够善终的。因为没有一个负责重新分蛋糕的人可以让所有的参与者都满意，于是就要有人要为此付出代价。
人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）——是指以往发生的，但与当前决策无关的费用。从决策的角度看，以往发生的费用只是造成当前状态的某个因素，当前决策所要考虑的是未来可能发生的费用及所带来的收益，而不考虑以往发生的费用。
如果因为要保住存量而放弃对增量的追求，结果往往是存量也会失去。无论如何，企业的所有者要有清醒的头脑：不去变，就只能等死。
机构改革，在想清楚最终的目的之后，不外乎要解决以下几大问题：
1，形式——变成什么样
2，人——各个部门交到谁的手中。
3，时间表——什么时候变，是渐进式还是一刀切
但是如何解决呢？这里提出一个思路，具体如下图。
首先要想清楚并且明确自己将来的主要业务是什么。卖车、出行服务、生态运营、软件或是技术方案授权……，汽车的产业链很长，盘子也很大，赚钱的方法除了卖车还有很多，无论OEM的大小，占有的社会资源还是很多的，只要想清楚了，一直耕耘下去，大家都有一条生路的。
有了对未来业务的梳理成果，接下来就是要明确业务流程了，组织机构一定是按照业务流程来建设的，如果业务流程按照组织机构来设计，那么一定是自寻死路。大家务必记住的一点是流程先行！先不要考虑组织机构，要先考虑需要什么样的角色，然后才是把各种角色安放到组织机构中来。PMT（见《谈谈“PMT-流程、工具、方法”》）中的P（Process）才是最先要考虑的，有了P之后，再把M（Method）和T（Tool）研究清楚，组织机构就自然而然的设计出来了。
知道了自己的业务流程，也明确了M和T，那么剩下的事情就简单多了，把支撑业务所需要的各种技术列出来，也就是构建所谓的技术地图，然后按图索骥，把所需要的各种技术人才找到，你的组织结构也就基本搭建完成了。这个过程中最难的是如何能够充分的考虑到现实情况——市场上合格的人才总是稀缺动物，如何改变已有的各种体制限制，吸引到足够多的人才，这是所有的组织都需要面对和解决的难题。
无论将来的业务是什么，纯粹的靠车本身赚钱的方式一定是会迅速过时的，对云端的重视程度与使用方式是现在的传统车厂和互联网新势力造车的最大区别。虽然，传统车厂也都在往云上走，但是速度与方式却和互联网新势力有很大的差距。新势力为什么可怕？不在于他们现在抢占了多少市场份额，而在于他们的迭代速度是惊人的。他们虽然出发晚，但是跑的快。打个比方，大家都想从北京去上海，即使骑自行车的人早走了两天，乘飞机的人也能比他先到目的地。
云的最大的作用不在于能够提供多少服务，而在于能够收集多少数据。未来的时代是数据为王的时代，只有拥有数据，你的算法才能发挥作用，人工智能才能真正智能起来。否则算法只是计算机上的代码而已。
这里强烈建议各个OEM在梳理未来业务和设计流程的时候，要考虑到下面的这个图所列出的维度：开发与运营，云端与车端。这四块工作即要完整覆盖，又要深度融合。
总的来说，研产销依然是各自存在的，只是要深度融合。而研发的变革将是最大的，具体如何变一定要考虑自己的起跑线与目的。好的组织架构就像高度智能的算法一样，可以让你的企业加速发展的。
前面所说的按图索骥找人，更多的是指技术人员。而决定企业生死的往往是管理人员，他们才是掌握企业未来的人。在这个大家都在讨论人工智能与自动驾驶等技术的时代，将未来的组织机构交到谁的手中——这个看起来好像是优先级不那么高的一个问题，而实际上却是一个至关重要的问题：对于一次改革来说，短时间能够见到效果是对改革的最大的正反馈，而由于造车的长周期特性，想在一两年就得到回报是很难的。
所以，高层领导的充分信任与耐心就成为了改革能否成功的重要因素。所以如何选出即懂技术，又能够让高层充分信任，同时又真正理解组织目标、能够切实采取正确的行动来在变革期来解决各种问题、并具有足够的探索精神的人，将会成为每一个试图去推进改革的OEM的最大课题之一。
时间表也是一个极其重要的考虑因素。天时地利与人和都是不可或缺的，在不正确的时间做了正确的事情也很难有良好的结果。改革的操盘手一定要审时度势，既要调整，又不能过度影响目前项目的运行和引起广泛的反对。一个优秀路线图（Road map）是要考虑好各种因素后综合产生的。
上面说的各种问题，都没有一个统一的答案，各个OEM只能自己去结合自己的现状去思考和解决。这里能给出的建议只有：认清自己在起跑线的位置、然后设计出合适的算法，并不断优化。而完成这个建议的决定性因素只有两个最简单的：人和财。
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