绩效指标的认识误区
许多企业采纳的关键绩效指标事实上是一个无效的工具。通常，这些关键绩效指标只是将不同的评价指标随意组合到一起，没有什么专业水准，也无法提供有价值的信息。
关键绩效指标应该是那些将企业日常活动与关键成功因素（CSF）相关联的评价指标，有助于使企业内部员工协调一致，按照预定的方向努力工作。一些评价指标过度强调管理人员薪酬，导致公司利益受损；一些评价指标鼓励团队执行一些背离公司战略方向的工作任务；一些耗时耗力的“评价与汇报”制度占用了员工和管理层的宝贵时间；月薪6位数的新任咨询师制定出的报告或者平衡计分卡无法发挥作用等等。
下面，我们来讨论围绕绩效评价指标的一些认识误区。
误区1：大多数评价指标都会提升工作绩效
每一项评价指标都会产生负面影响，一些无心的行动往往会导致绩效的下降。实际上，在一个企业中，一半以上的评价指标都会鼓励一些无心的负面行为。为了保证评价指标能够切实有效地发挥作用，我们需要预测采纳该指标后可能产生的员工行为，并尽力使潜在的负面影响最小化。
关键绩效指标像天上的月亮一样，也有阴暗面。因此，一个评价指标在真正实施之前，必须经过以下流程：
同相关员工进行讨论：“如果我们将这一项标准确立为评价指标，你会怎么做？”
在向公司全面推广实施该评价指标之前，先在小范围内进行试点。
如果该评价指标的阴暗面会对绩效造成严重的负面影响，则放弃使用该评价指标。
误区2：所有评价指标在任何公司、任何时间都有效
通常人们认为，所有的评价指标在任何公司、任何时间都是有效的。这是一个认识误区。实际上，正如斯皮策所言，企业需要一个积极的“背景环境”以便评价指标能够发挥其潜在作用。为了营造这个背景环境，以下7个基石，可保证营造一个良好的环境，从而使关键评价指标可以充分发挥作用。它们是：
1.企业同员工、工会和第三方建立合作关系。
2.将权力转移至基层。
3.仅评价和汇报关键事务。
4.关键评价指标来源于关键成功因素。
5.放弃那些无法交付成果的流程。
6.任命一位企业内部的首席评价官。
7.让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义。
误区3：所有的绩效评价指标都是关键绩效指标
全世界范围内，从伊朗到美国再到亚洲，各地的企业都在使用关键绩效指标这个术语来指代所有的绩效评价指标。没有人为关键绩效指标下一个正确的定义，而似乎大家也都不担心这个问题。因此，许多企业将那些对企业发展至关重要的评价指标和那些有严重问题的评价指标混合在一起使用。
让我们把这个词拆开来看。“关键”意味着该评价指标对企业来说至关重要，“绩效”意味着这个指标将有助于提高工作绩效。
绩效评价指标一共有4种，这4种评价指标又可以归为两大类，如表所示。
成果指标和绩效指标的不同
误区4：将关键绩效指标同薪酬挂钩会提高绩效
许多人认为，金钱是员工努力工作的主要驱动力，企业必须实施一些物质刺激措施才能保证员工的优良绩效。这其实是一个思维误区。
事实上，公司对员工的认可、尊重和员工的自我价值实现是更重要的驱动力。各种类型的企业和机构都觉得使关键绩效指标发挥作用的方式就是将关键绩效指标与员工个人的薪酬挂钩。绩效奖金方案常常会产生许多问题。通常情况下，平衡计分卡仅建立在4个愿景的基础上，却忽视了环境、社区、员工满意度等重要因素。而且绩效奖金方案所选择的评价标准也有争议，容易人为操控。这些评价指标几乎没有考虑将员工的工作同企业的关键成功因素相关联。将这些评价指标简单加权会制定出疯狂的绩效协议，如表所示。
这些评价指标向员工传达的信息是：只要努力找出操控这些数字的方法，你就能够获得“奖金”。这样的薪酬方案对企业造成的损害将在未来几年中陆续显现出来。
绩效工资制度无法发挥作用
误区5：我们可以确立相关的年终目标
我们不可能在一年开始之前就知道好的工作绩效到底是怎样的状况，因此，认为公司可以提前确立相关的年度目标的想法也是一个思维误区。实际上，正如通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇所言，“那样会约束积极的行动，遏制创造性思维流程，促成平庸，因而无法大幅度提升绩效。”各种各样的年度目标都注定以失败告终。管理层经常需要花费数月的时间争论哪个是现实的目标，而可以肯定的是，最终确立的目标一定是有瑕疵的，或者太容易达到，或者太过严苛。霍普和弗雷泽指出，只要定期向员工展示他们的工作与其他同事及市场中同行的对比情况，不提前确立年度目标没有任何问题。霍普的观点是，如果你不知道获得最多奖金需要努力到什么程度，那你就会尽最大能力努力工作。
误区6：评价绩效比较容易，合适的评价指标显而易见
目前，无论是公有经济还是私营经济，大多数企业的管理者都没有接受过绩效评价指标领域的正规培训。许多管理人员接受的培训是金融学、人力资源和信息系统方面的基础知识。他们还可能有一些鼎力助手，而这些助手也是上面这3个领域的专家。而绩效评价指标是管理培训缺失的内容，无论是商务专业的课程，还是金融学、人力资源和信息系统领域的专业人士获得的专业证书中都鲜有提及。
在每个公司从平庸走向杰出的过程中，都应该对绩效评价指标给予更多的重视。绩效评价指标领域的专家迪恩·斯皮策（Dean Spizer）首次提出，公司应该任命一个首席评价官。首席评价官应该兼任心理学家、教师、销售人员、项目经理等多重角色。他需要负责设定所有评价指标，对该指标潜在“阴暗面”做出评估，放弃无效的评价指标，并领导实施所有的平衡计分卡项目。通常情况下，首席评价官直接向公司的首席执行官汇报工作，在公司与首席财政官、首席信息官或者人力资源部总经理享有同等地位，这些职位都要求其身兼数职，同时掌握多种技能。
误区7：关键绩效指标既是财务指标又是非财务指标
财务指标是对已经发生的活动进行的量化，我们为那个活动进行了简单的赋值。因此，每一个财务指标都反映一项活动。我将所有的财务指标都称为成果指标、概括性的指标。那些以美元、英镑或者日元为计算单位的财务指标，背后的驱动力都是一项活动。因此，财务指标不可能是关键绩效指标。
当你将美元或者英镑的符号附加到一个评价指标上时，这表明你并没有进行深入的探索。前一个工作日获得的销售量其实是多项活动的综合成果，具体包括之前对现有客户和潜在客户的销售访问、广告营销、产品可靠性、与关键客户的联系频率，等等。我将所有以金钱形式表示的销售指标都归为成果指标的范畴。
误区8：你可以将绩效管理项目委托给一家咨询公司
过去15年来，许多机构都开始实施绩效评价的工作，通常这些工作是在一些顾问的领导下开展实施的。许多机构采纳的是卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡的方法。本书后面我将提到，该方法太过复杂，而且执行项目的都是那些聪明博学的顾问，客户公司员工的参与度明显不足，是“以顾问为中心”的方法。尽管该方法在某些情况下取得了成功，但失败的例子也比比皆是。
主导性关键绩效指标的方法清楚地说明，你完全可以在机构内部实施绩效管理。如果你在机构内部都无法进行，那其他人就更不可能为你执行这项工作。关键绩效指标项目是机构内部的项目，应该由一些对机构情况及成功因素了如指掌、有经验的员工来实施完成。他们无须为日常琐事担心，可以将精力集中到这个重要项目上来。换句话说，这些员工可以将家人的照片、喜爱的小马或者爱犬的照片放到办公桌上。而他们领域的日常琐碎的事务可以交由暂时搬进老板办公室的“二把手”去处理。