领导是个动词

领导是个动词

李广生

写了那么多文章，关于管理的很少，虽然我很早就参与了管理工作。在管理岗位上摸爬了这么多年，我日益发现自己实在缺乏一种叫做“管理潜质”的东西，但这并不影响我做相关的研究。就潜质而言，管理者必须具有强烈的效能感，否则就很难做好管理工作。原因很简单，因为管理者的价值是通过被管理者来实现——他不是自己干，而是让别人干；他不是一个人干，而是带领一群人干。

既然不是自己干、也不是一个人干，那作为一名管理者在“怎么干”的问题上就没必要花费太多的精力了，重点要解决的问题是“为什么”和“干什么”。也就是说，管理者在管理职责和权限范围内，核心的工作其实是领导。“领导”在这里是个动词，强调的是通过引领和指导而达成团队的目标。关于“领导力”的研究大多沿用这个思路，与我们通常理解的“权力”不是一个概念。权力不等于领导力。

职责和权限具有重要意义，它相当于一个砝码，保持整个系统的平衡。有些时候，为了激发系统的活力，也需要对砝码进行调整，以打破平衡。把握这个度是一门高超的艺术，“不作为”和“乱作为”的危害性很难分清孰轻孰重。关于“作为”这件事还有快慢之分，“慢作为”当然是懈怠的表现，但“快作为”也需要审慎。总而言之，度的把握是很微妙的艺术。

毫无疑问，学校也是一个复杂的系统，如何保证它充满活力、富有成效的运行呢？相关研究和实践经验可谓是汗牛充栋，本文将从“度”的把握上谈以下几点：

第一，既要讲教育理念，又要讲办学使命。每到一所学校，都会在醒目的位置看到、校长的介绍中听到关于学校教育理念的概括或阐释。理念的在校园的繁荣固然是一大进步，但必须要清醒地认识到一点——理念不会自动变成实践。在理念之花与实践之果的中间地带还有大量工作要做。事实上在办学理念上学校的创新空间并不太大，特别是公立学校，落实国家教育方针是最重要的任务。执着于理念的创新很容易走入喊口号、编新词的误区，所以我经常建议学校，既要要讲理念，更要讲使命。理念可以是别人的，但使命必须是自己的；理念可以挂到墙上，但使命必须牢记于心。学校发展离不开科学理念的指导，但更不能少的是使命感。二者不可偏废。

第二，既要抓顶层设计，又要抓基础建设。学校工作涉及方方面面，哪怕是小学校工作也是千头万绪的，正所谓麻雀虽小五脏俱全。大学校和小学校区别在于规模，就结构而言差不多同样复杂。这就意味着顶层设计很重要，关系到整个系统能否高效运行。但也不要认为顶层设计做好了，美好的愿景就能实现。基础不牢，地动山摇，再好的顶层设计也需建立在牢固的基础上。如果说课程是顶层设计的话，那么课堂就是基础建设，既要抓课程规划，又要抓课堂常规，二者不可偏废。

第三，既要发展特色，又要修炼特质。办一所与众不同的学校，这一目标很有吸引力，不少学校为之而努力。但我们需要厘清这样一种观念，与众不同至少有内外之分，外显的不同是特色，内涵的不同是特质。追求特色发展当然是一件好事，但不能只局限于外显的特色，因为这会导致学校忽视特质的修炼。如果一所学校说：我们没有什么特色，只不过就是上好每一节课、教好每一个学生，我们的每一节常态课都是精品课；你会觉得这所学校很平庸吗？发展特色和修炼特质，二者不可偏废。

第四，既要完善管理，又要加强领导。保障一个系统有效运行，制度和措施是必不可少的，没有规矩不成方圆嘛。但制度和措施并不是越多越好，这是需要注意的。评价一所学校的管理水平高低，不能只看制度是否健全。在一定意义上可以这样说，管理是技术，重点在于控制；领导是艺术，关键在于激励。学校的核心工作是教书育人，这一特殊性决定了它的运行绝不可以背离教育性，也就是说，完善管理和加强领导，二者不可偏废。