网点，如何用工资推动利润

在快递行业，让网点老板最头痛的事情就是员工的工资怎么给，管理员的工资怎么给，给高了，派费与快递费降了，公司没钱赚。

给低了，员工和管理员不愿干，公司变成其他同行网点员工的练兵场。给死了，管理员和员工觉得理所当然，多干一点叫不动。给活了，网点公司又怕失控，不是叫代班就是做内部黄牛。那么到底怎么样给才合理。

网点公司怎么给员工和管理员的薪酬，实际上当下的网点公司有两种理念，第一种理念是网点公司老板定好了工资标准，然后按绩效考核去运营，管理，监督。第二种是网点设计好薪酬交易机制，由机制推动管理员和员工产生业务利润，然后分享提成。

关键在于这两种模式产生的效果完全不同，第一种方便于控制。第二种方便于赋能。完全是两个概念。

实际上网点公司在快递行业暴利时代的时候比较喜欢用第一种，因为第一种能够让公司赚更多的钱，简单的讲就是暴利时代，这个利润是不用管理员和员工去考虑的，是公司从派费和快递费上面怎么去市场化定价创造利润的。

第二种恰恰是快递行业的利润少，或者是微利的时代比较实用的。简单的讲，也就是管理员和员工只有自己创造出利润才能给自己发工资。这对于网点公司来讲，把这个成本责任与利润责任落实到管理员和员工头上，是符合微利时代行业标准的。

那么，就如何用工资推动利润作三个分享。

QIANYAN 前言

一、让钱管理环节，产生利润

引导文：在快递行业网点，公司知不知道考勤一次多少钱和未考勤一次罚多少钱之间有什么区别，如果网点公司把这个区别弄清楚了，那么网点公司要做到成本管控和品质管控，就变得非常简单。

在网点公司管理过程当中，大部分网点公司管理和给钱基本上是脱节的。从目前来看，也只有总公司和省区，他是把管理与给钱是相结合的，那么这种结合的名称就是网点称之为政策和以罚代管。

问题是，网点公司怎么把给钱和工作环节脱节的，举个例子，网点给派件员派费，然后网点又要让客服，财务，管理员，去监督派件员的工作过程。网点公司发现这个问题没有。就是给钱是单一的方式，管理又是一种另外的方式。那么，表面上看这是两种方式把事情做好没有问题，但是，这个里面就产生了一个管理成本跟处理成本，它本身就是多出来的额外增加的成本。

很多网点公司要说了，那么，我不给派件员1元钱派费，网点就在社会上招不到快递员。实际上，网点在招工市场上用1元钱每单派费收入去招快递员和一块钱以内提什么要求是一码事。

关键是网点公司把给一块钱派费和这个一块钱派费里面包含做什么环节给分列了，导致了网点公司管控派件员做每一个细节都非常困难。

例如：湖南某县城中通与申通网点，申通给派件员每派一单0.8元派费。中通给派件员考勤0.05元每票，参与细分0.2元每票，派扫0.15元每票，签收0.4元每票，总和0.8元派费。

结果是，申通网点不仅管理成本比中通网点高0.015元每票，处罚成本也高0.02元每票，为什么。

评语：在快递行业，大多数网点公司给钱和工作环节脱节比比皆是，那么，为什么服装行业每一个制衣工作环节都会制定工价，然后用工价制约每一个环节的操作标准来降低返工和损耗的成本。大多数网点公司管理比较累，就是因为给钱和环节脱节后导致了网点公司在成本管控和品质管控上面出现了混乱。

最关键的一点是，大多数网点老板的眼睛只盯在数据统计员的成本上，却忽视了单票成本增高，管理成本，处罚成本，是单个数据处理员十倍甚至几十倍的成本付出，关键是，这些本身就是利润。

二、让钱管理经营，产生利润

引导文：在快递行业，大多数网点公司都害怕员工跟管理员接受不了自己产生利润，然后再从利润中拿到工资这种模式。

为什么管理员和员工不愿意自己通过业务收入产生利润，然后从利润中拿到自己的工资。其中有很大一部分原因是网点公司在制定薪酬体系的时候，把管理员和员工导向了完成工作机制当中。

简单的讲，就是网点公司没有办法把每一个工作环节和工作要求，折合成单票收入去计件，或者是工价。为什么这么讲，原因很简单。因为网点公司它本身制定薪酬体系是以社会招工需求能够接受来定标准的，并非是这个环节需要多少成本，再把成本列入环节收入去制定的。

大多数网点老板看量子咨询的文章的时候，总认为量子咨询的文章非常高大上，或者是难以理解纸上谈兵，事实上把一些实操原理写成文字的时候，它的难度非常大，然后把文字从再转化成实操的时候，它的难度也同样大。

例如：一个管理员的工资9000元每月，一天是300元，这个网点进港日均总量8万单，每单0.004元。其中，进港件包括到件扫描，细分，派扫，出仓四大环节，那么，每个环节0.001元每单可以作为该管理员的收入项，并且以扫描记录与节点截止时间为准，如果整体达标，还可以把年终奖拆到每一个月去计件。这样，管理员自然而然的会去抓收入，收入抓好了，现场也就管好了，现场管好了，成本就下降了，成本差额就是纯利润。

评语：在快递行业，大多数网点公司的员工和管理员的工资，本质上是不直观的，是笼统的，为什么这么说，是因为网点公司给员工造成了一个工资的概念，并非是收入的概念，因为收入是需要做对每个环节才会产生每项收入，并非是工资内总体做好了然后再给他工资，这个区别很大。

网点公司把总工资改成环节收入，然后让管理员和员工在收入观念上去管控好每个环节，可以说对传统的网点管理是一个巨大的挑战，因为，把总工资改成环节收入，相当于颠覆了管理员与员工“旱涝保收”上班思维，转入了个体户思维。

三、让钱管理人

引导文：在快递行业网点公司中，往往会碰到这类员工，他离职的理由不是网点的工资高低，不是企业文化没啥带动力，也不是网点的生活环境如何，更不是干活有多累，他直接会跟网点老板说一句话，老子不想干了，太烦了。

实际上，网点公司应该认识到一个现实问题，当下的派件员，不怕累，不怕钱多钱少，不怕生活条件差。但是，他怕什么，怕有人管他。比如说美团，是系统在管理骑手，并非是人在管理骑手，所以，大多数派件员之所以不要工资去做美团骑手，都不愿干快递，就是因为网点公司在“人管人”上过度管理让派件员心烦气躁。

网点公司应该注意到一个派件员有多少人管他，首先第一个管他的是上级领导管理员，然后是客服，然后是财务，然后是电商商家，然后是网购用户，然后是安检部门，然后是行业管理部门等等。

在快递行业，大多数网点公司老板会认为快递行业这么去管理应该是很正常的。

实际上，从成本的角度上来说，这么去管理就是增加管理成本，然后还会面临一个很现实的问题，那就是人性问题。为什么这么说，因为派件员他也是人。他也要寻求人性的独立性，因此，大多数员工是不愿意被人管，今天你来“屌”我一顿，明天他来“骂”我一顿，有什么意思，不就是赚两块钱工资嘛，干什么干。

网点公司要解决管理员和员工的人性问题，首先要做到把业务需求的独立性和自主性把它放大。怎么放大，简单的讲，必须要让管理部门变成服务部门，就是我向他服务。

然后在服务的过程当中，是由员工向管理人员支付服务费用作为管理收入，这样，管理员在被管者之间的人性感知就会逆转，比如派件员向客服支付0.035元单票成本是客服部的收入，这样才能改变客服由问责转向服务。

评语：在快递行业网点公司只有改变管理部门的收入形式才能改变管理部门由管理授权转向服务对象，这样才能解决员工的人性立场问题。

关键是管理公司必须提前把客服成本设置进每一个员工或者是派件员的工资当中，然后由这个派件员工资中经由财务划账向管理部门进行支付，这样，管理部门才会把员工作为一个客户来进行服务。

网点公司只有把员工的人性提高到客户这个层面，让员工的人性体验定位在老板这个角色，那么员工才会降低“被人管”的负面感受。

结语

在快递行业，已经很少有网点公司注重于公司的内部管理，但是，从当下快递行业已经进入量化时代来讲，每一个点的成本和微利都是对网点公司产生决定性命运的经营细节。

实际上大多数网点公司老板都讨厌管理，讨厌经营当下的网点。

网点老板最喜欢的是行业里面的一些爆炸性新闻和报道，以便随时套现和自保。但是，这些行业一些新闻报道你能改变行业吗，、？既然改变不了行业，那么，网点公司真正能改变只能是自己，所以，做好当下，务实先行才是正道。