量本利的应用：控制成本的三项秘诀/成本控制
要做好成本管控，就必须了解量本利思维，也叫保本点思维或本量利思维。量本利思维是指产品卖多少钱才能保本、不赔钱。
“保本点”与“保利点”
比如，我的团队要制作出版一套光盘，研发阶段投入20万元，录制阶段投入5万元，生产、制作和剪辑需要投入10万元，这样可以计算出制作一套光盘的成本。在光盘定价已知的情况下，就能知道至少要卖多少套光盘才能不赔钱。
虽然企业千差万别、产品各有不同，但量本利思维是每个老板都应该具备的。
成本可以根据与销售量的关系，分为固定成本和变动成本。每个企业都有固定成本，比如一家小餐馆，即使没有人来吃饭，老板依然要付房租、人员工资等固定必须开支的费用，这叫作固定成本。随着顾客数量的增加，需要消耗的食材也就越来越多，这种随着消费人数变化而不断变化的成本叫作变动成本。
固定成本与变动成本之和叫作总成本。总成本等于收入的那个点，叫作保本点，也叫盈亏平衡点。盈亏平衡点是每个企业老板都必须非常熟悉的一个概念。
“总成本 + 期望利润”等于收入的那个点，叫作保利点。保利点告诉我们，销售收入要达到多少，才能实现期望的利润额。无论做什么项目、生产什么产品、完成哪笔订单，都要计算出保本点和保利点。
控制成本的三项秘诀
控制成本有三个秘诀：（1）固定成本变动化；（2）变动成本订单化；（3）三项费用客户化。
所谓“固定成本变动化”，是指让总成本尽可能都是变动成本。比如，一家企业要组建销售团队，销售人员的底薪类似于固定成本，销售提成类似于变动成本。如果有一天，销售人员的底薪都是零，想必企业对销售人员的需求数量一定是多多益善。销售人员卖出了产品，企业只需支付提成即可；万一卖不出去产品，企业一分钱也不用支付，这样对于企业来说就没有固定成本。固定成本就是企业的经营风险，如果企业经营不善，那么固定成本越高，盈利的门槛就越高，最终越容易亏损。
案例：总经理不懂成本思维
曾经有一家培训企业，在全国有许多分公司。其中在广州的一家分公司，办公室面积有450多平方米。随着员工越来越多，这么大的办公室已经有点容纳不下销售人员的正常办公。
这家分公司的经理看到其他公司都搬进了豪华的办公楼，自己也想换一个优越的办公场地，于是就把分公司搬到了一个1400多平方米的5A甲级写字楼里。这个做法导致这家公司的办公成本（属于“固定成本”）大幅度提高。原来这家公司每月做到100万元的销售收入就能保本，换了办公场地以后，每月要做到220万元的销售收入才能保本。更换办公室导致其长达6个月连续亏损。
这位分公司的总经理不懂得成本思维，一味跟风，致使公司压力增大。后来，他来上我的财务课程之后，学会了量本利分析模型，懂得了盈亏平衡点，后悔不已。其实，改善办公环境可以有许多办法的，并非只有增加“固定成本”这一项办法。
把固定成本转为变动费用
固定成本越高，盈利的门槛就越高，亏损的可能性就越大。所以，从某种角度上说，固定成本其实就是企业的经营风险。我们在经营过程中，要注意不断地想办法控制固定成本的增长，减轻企业的压力，降低盈利的门槛。
其中，不断降低和减少固定资产，也是控制固定成本的一个重要手段。固定资产一经购买，就产生折旧，每月计入成本费用，形成固定成本。所以，固定资产也等于固定成本，更是经营风险。这样，我们也能理解为什么许多大的跨国公司都尽量不购买固定资产，多采用租赁的方式，把固定资产变成变动费用了。如汽车不买、生产线不买、办公楼不买，甚至服务器、复印机都不购买。能租赁的全部租赁使用，能外包的尽量外包生产。这也是为了把固定成本转为变动费用。苹果、耐克、百事可乐等著名公司无一不是如此。
所谓“变动成本订单化”，是指在降低变动成本时，要想办法把所有的变动成本，与每一个产品或项目或订单进行关联计算，归集到每一个具体的订单或项目当中，进而可以分析每一个订单的利润和成本。尽量减少公共分摊的费用，与订单有关的必需的成本可以开支，与订单无关的成本尽量控制。
所谓“三项费用客户化”，主要是指尽量把“管理费用”“销售费用”和“财务费用”三项费用变成与客户相关的费用，如是否需要招待费用，是否需要差旅费用，是否需要资金支持的利息费用，是否需要公关或佣金费用，等等。尽可能把相关费用归集到每一个客户或员工头上，以分析每一个客户或员工给公司贡献的利润情况。