网点生存现状，你跑路，我赚钱
前言：
快递行业末端网点大多数生存现状分为三种状态：一是依靠电商业务与线上裹裹业务生存；二是依靠政策返点与体量稀释成本生存；三是依靠品牌溢价与末端共配优化生存。
同样，快递行业如果没有以上三种生存环境的网点公司则会面临相反的三种状态，一是快速退网倒闭与套现跑路；二是等待机会稀释股份融资与估值切割变卖；三是经营出让与承包转嫁风险。
事实上网点的生存环境在总公司与网点之间的认知上仍然会存在差距，原因很简单，总公司与省区认为市场上仍然存在因为客户体量大小差异存在的价格差距，简单的讲就是有一部分小客户仍然有一定的快递费利润空间，从降派费这件事上可以看出端倪。
关键是网点公司面临实际竞争环境时真实的生存环境有多残酷只有网点公司自己知道，网点公司苦于当下的“接盘侠”开不出与网点公司投入价值相等的报价，简单的讲，网点公司实际上已经被低报价“套牢”。
那么，网点公司在这种“进退两难”的行业环境中，又需要什么样的生存环境，下面作三个分享。
放弃幻想，拥抱变化
引导文：拥抱变化的本意就是自我更迭，是阿里的企业文化标语。
2015年12月，阿里创造性地设立了中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的“网状”组织结构，这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为持续创新提供基础。“企业是否该设置中台”随后被当做管理学经典问题反复被拿出来讨论
2016年底，阿里提出了“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源）战略，次年，在“五新”战略开始之年，阿里再次进行全面的组织结构升级。2017年11月15，张勇宣布，更加聚焦五新战略，将升级组织保障，进行组织和管理职责升级。
从以上可以看出拥抱变化有了另一面的潜台词，预先包围竞争。
阿里的预先包围竞争从大商业环境附视行业变化和竞争对手，品牌快递与网点的单个作用小到可以忽视。
很多网点公司希望保住投资快速退网或者是想法套现跑路是可以理的的，因为快递行业多数是加盟制，加盟制的商业定义是专属的商业模式与商品利润，关键是当下快递商品的派费与快递费本身都已经没有利润空间了，加盟就已经失去商业意义。
事实上，阿里成为商业天空附视时，快递行业已经处在承载一切，大到没有边际触点规模之中，只有快递才能与商家与末端最近，关键是网点公司在哪一个方向上去突破，自建线上寄递还是私域流量集成，讲简单了，只要快递行业愿意，商家与用户都可以通过快递行业完成销售与消费。
关键是网点现实生存环境是否能等到这一天。
评语：那么，网点公司可不可以做预先包围竞争，实际上网点公司有自身天然的优势，例如：江西某网点，在品牌溢价上并没有什么优势，关键是该网点从控股电商的层面预先设置了竞争环境，讲简单了，从电子商务协会的角度联合了电商行业，以净成本发货的方式阻止了价格战，导致当地其他快递品牌的发货量不到该网点的十分之一，该网点从快递的上游控制了市场，倒逼其它品牌快递主动与该网点合作共配。
打造路径，无处不在
引导文：打造路径，无处不在，简单的理解就是打造各种寄递条件和价格空间，让想资本放弃组建快递平台的念头，使用已经存在的各种寄递条件和价格空间更实惠。
事实上顺丰就是一个很好的例子，冷链，供应链，电商件，丰食外卖，等等，顺丰快递形成的多路径业务已经很难被单一的资本平台约束，顺丰形成了无处不在的匹配筹码。
快递行业有一本以《无处不在》传记，该书以时间为经线,以人物为纬线,记录了中国快递业诞生、发展、壮大的过程,历史在这里交织,普通人在这里奋进,行业在这里崛起。从1980年第一份EMS邮件发出,到1993年王卫、聂腾飞、陈平乘船、坐火车、开汽车奔走于点线之间,到2009年邮政法颁布确立民营快递企业的法律地位。
关键是以前的无处不在讲的是快递行业的网络到边到角，现在讲的是无处不在的多生态服务产品。
例如：某网点公司不仅仅收购了一家品牌溢价的同行，形成小共配，同时开展了菜鸟裹裹业务，关键是该网点还兼营着美团业务，菜鸟裹裹与美团外卖同属一个子公司，人员交叉使用，很好的解决了因为单项业务支撑密度不够的经济收入问题。
评语：事实上网点公司完全可以把自身打造成多生态服务的综合体，在本区域形成接轨任何平台商业的运营中心，尤其是三四线城市的小网点，尽可能的把各种商业平台整合到自己名下。
事实上等待机会稀释股份融资与估值切割网点变卖远不如去兼并其他平台的商业模式，原因很简单，任何平台的商业模式都需要消费达成，当任何商品从发出点到达接收点时，中间的承运商永远是各种形式的快递。
延伸做法，模式至胜
引导文：很多网点公司认为，快递行业的行业技能规则是死的，有什么模式能改变成本与利润，实际上模式创新是一个网点公司的驱动发展战略，只有增强模式创新驱动发展动力，网点可以培育一批新的利润增长点。
模式利润一般都是产生规模空间调整的基础上，规模效益是指企业将生产要素等比例增加时，产出增加价值大于投入增加价值的情况。只有当经营规模扩大，其产量增加的比例大于全部要素投入量增加比例时，这种经营规模才具有规模效益。
关键是任何网点要进行生产模式改变，都必须把生产要素聚集在一起，组合成有一定空间利益。
例如：杭州某网点每天发件7万单，收支平衡，但是，也没有利润，仅营销专业业务开发人员45人，月工资总额42万，每单0.2元成本，公司打算经过模式把退件划入营销专业业务开发人员早上专退，把业务开发与拉回货三合一，按淘宝退件率7%计算，约4900单每天。下午负责业务开发与第一趟回货，晚饭后完成三趟回货。效能盈利0.1元每单。
从以上案例可以看出，很多网点公司在规模扩张过程中，在暴利时代应用的模式，因为高利润能够支撑高成本，成本高的感受度不明显，恰恰是这种高成本模式到了微利时代反而成为可调整的空间。
评语：网点公司经营权出让与承包转嫁风险仍然避免不了价格战向上传导的风险，经营出让与承包转嫁风险的本质是叠加成本，网点公司支付了叠加成本实际上就是管理成本，从经营的角度看仍然是低效幻。
通过模式调整产生利润，往往让网点老板查觉不到，因为长时间以来的模式习惯让人感受到合理。
关键是高额的成本已经与行业竞争脱节，当下的网点公司必须明白，市场上快递费的议价权在用户手中，网点公司可以定性为固定收入，网点公司在行业竞争中所赚取的利润实际上是成本控制与模式空间的竞争，省出来的都是赚到的钱。
结语：
网点公司的生存已经迎来“双降与双升”，既派费与快递费降，人工成本与业务量上升，会不会陷入做了多亏得多的局面。
网点公司应该意识到，电子商务行业的变化已经天翻地覆，从阿里到拼多多到腾讯微信小视频销售。
作为身处经济链中游的快递网点，不能躺在“我会做电商，还做什么快递”的思维中混吃等死，逐渐把单一变成多态才会产生更多链性的价值。