如何做流程培训？不仅是培训，更是工作策划
在企业内部推动流程工作，少不了培训，但很多企业常犯的两个错误是：
一、不重视培训
认为培训无非就是讲讲理念，教教方法，没啥好说的，所以在推进流程工作的时候，只是简单地请外训讲师或内部讲师面向流程接口人层面做一场操作层面的培训了事。
二、把培训仅仅当成培训
认为培训就是培训，先统一统一理念再说，后续再思考流程工作策划的事情。
下图是我2013年辅导一个企业过程中做得培训清单，而且还不包括大量的企业内部流程推广培训会，实际上我为每一个企业做辅导都有不同的培训清单，而且差别还蛮大。
从传统职能型组向流程型组织转型过程中，最难的不是方法，最难的行为和思维模式转变。而，行为和思维模式转变，一靠培训达成共识，二靠面向行动学习，推动具体流程优化，甚至再造。
在工作推进中，会遇到很多障碍，有思想的障碍，也有方法的障碍，也有资源的障碍，这个时候怎么办呢？策划一场针对性的培训就非常重要了。
一、培训的内容结构
前期工作回顾：每一次参加的人可能有所不同，所以做一个简单的前期工作回顾是必要的，一是信息对称，二是重复强调和强化，三是价值认同强化信心；
针对性的方法培训：对当前存在的各类问题进行整理，针对问题及下一步工作安排用到的方法进行讲解；
标杆团队展示：标杆团队成果自我展示；
下一步工作要求：培训后工作的具体时间计划、责任人及具体要求；
二、培训内容设计
参与人员：对必须参加的人要做要求，必要时要考勤。比如这次培训，更多是给各部门提要求，就要求各部门负责人及公司领导参加，甚至提前和公司领导做沟通，然后预留一点时间让领导也发言强调一下；
分级分类设计课程：要区分层级和不同的培训对象设计培训内容。
培训内容设计：培训内容一定不能通用化，否则不痛不痒，一定要定制化开发，基于当前工作过程中发现的问题针对性设计内容，甚至内容完全采取现有各小组的样例（注意一定技巧）直接说明；
重视标杆的力量：每次我在策划流程项目时，都会在跟进过程中，重点推进某一个团队比其他团队快半拍，这样在培训的时候就可以通过标杆的力量，形成赛马氛围，而且也让其他团队具体了解一下“流程问题诊断报告”到底是什么样子的，否则很多流程团队一直纠结“到底怎么写”。结合本公司案例，更能引起其他团队的共鸣，也能快速提升各团队的能力；
不是说教，是step by step：培训内容设计上要特别注意，不能站在专业的角度，一定要站在实操者的角度，告诉他接下来工作的时间计划及责任人、整体方法和步骤、每一步怎么填及应注意什么、汇报安排、模板下载等；
匹配工作阶段：不要搞大而全的培训，要根据工作阶段需要，设计针对性培训方案，内容要聚焦，要有针对性。甚至需要做一些微课程，比如周例会的时候，可以抽15分钟，针对新发现的重要问题做一个培训。
三、培训即策划
不同的企业，不同的项目，培训策划会差别很大，清单又长又短，而且有很多培训是临时策划的，因为每一个企业遇到的问题是不一样的，能力诉求也是不一样的，有的企业根据需要立马决策可以召集全员做培训，有的企业申请一次培训都要来来回回请示折腾很久。
有一些培训，则会有很多工作策略在里面，我简单说两个例子：
《如何提高问题解决力》：在流程现状诊断阶段，发现大家开流程研讨会往往不聚焦没产出，所以临时专门设计此课程，核心内容包括：如何高效组织流程研讨会，结构化思维，并通过一个子项目阶段性成果牵引其他小组工作方向和释放必要的压力；
《如果我是项目经理（研发组专用）》：很显然这是针对某一个核心项目团队定制开发的，一定是为了解决当时这个团队存在部分的问题，而且是站在各子项目经理视角开发的课程。事实上，这一次培训对这个核心流程项目团队后续工作起到了非常大的作用。
培训很简单，但做出价值需要精心策划！