相信工具的力量：工具在于选择，六西格玛推进中的一些问题
任何管理工具，都有其应用背景与前提，都有其价值；毫无疑问，也有其不足之处。这本身不是工具的问题，而是选择工具的问题，直接一点在于“选用者”与“使用者”的问题。
分享一篇资深质量技术专家的实践心得与体会，让更多职场经理人受益。
撰 文 | 马克杯 深圳市质量协会专家委员
文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会
六西格玛从摩托罗拉自1987年推行以来，已经过了30余年的历史。自2004年中国质量协会组织全国六西格玛认证以来，也经历了17个年头。在这个过程中，大量的企业和质量人都投入到六西格玛的学习和应用中。有些企业取得很不错的成绩，但是也有很多企业因为六西格玛没有帮助企业解决问题而放弃了六西格玛。我们在此不会讨论对错，只是想分享下我看到的一些问题。
一个企业选择一个新的管理方法或者引入一种新的管理技术，通常最直接的原因是原有的管理方式已经不满足公司股东、客户、管理层的要求。就比如一个人长了智齿如果还没有痛，我们大概率是不会把他去拔掉的。我们引入一种新的管理方法，犹如去拔牙，通常希望药到病除。缺乏耐性是当前我国大多数企业的特点，我觉得这不能去责备企业主，而是当前快速变化的发展时代使得资本的必然选择，更快更多更好，快字第一。
而六西格玛从美国来到中国，恰好不太适应于这个快字第一。比如美国的六西格玛黑带培训通常需要耗时4周，绿带培训也需要2周。来到中国后，虽然在各方妥协之下黑带培训被缩短到10~15天，绿带培训被缩短到5~8天。但是课程体系并没有变化。培训结束后的人员，通常也是不能进行项目实战的。这样一来，很多企业在培训完成后做一期项目，一看效果就结束了六西格玛之旅，让我感觉非常可惜。
当然，这也不能责怪管理者们。即使是华为这样如日中天的公司，在对待六西格玛的态度上也一度出现波折。所以，我借此平台想分享下我看到的一些问题点，减少在六西格玛推进过程中的波折。
问题一：六西格玛推进不和企业发展主题发生直接链接
有些企业因为领导指示或者同行在推行六西格玛，就导入六西格玛。在导入六西格玛的时候，自己没有想清楚为什么要导入六西格玛，导入六西格玛帮助企业解决什么瓶颈。自己没想清楚，也没有让顾问公司来诊断调研。我觉得这样的导入的盲目的，这样的导入最后失败是大概率的。就比如说，我们在大学的时候看到别的同学感冒了在吃阿莫西林，我们感冒了也吃阿莫西林一样。我们应该要了解到别人吃阿莫西里是在消炎，如果我们的感冒上火而已，应该吃三黄片，那我们跟风吃阿莫西里就吃错药了。
不同的企业，在不同的阶段，不同的管理团队碰到的管理问题是不一样的。有些情况，我们应该导入精益生产；有些情况，我们应该导入ISO体系管理，而有些情况，我们需要导入六西格玛…… 这些，都需要和企业的发展主题相配合。
比如，去年疫情期间，一家口罩企业最大的任务就是提高产量，那么这个时候六西格玛管理方法帮不到它，而精益管理中的关于提高产量提高效率部分的工具，就可以帮到它。再比如，现在很多的企业在从代工型工厂向自有品牌高端产品转型。那么这个时期最重要的任务是提高产品的品位，那么这个时期以减少浪费提高效率为核心精益生产就不如六西格玛设计和六西格玛过程改进帮助公司实现提高产品品位的目标。
同时，在六西格玛推进过程中，具体改进项目的选择上，需要更加聚焦和注重短期效益。我建议的短中长的比例为6：3：1。短期收益的项目在推行初期多一些更好，而且这些短期收益项目需要直接和年度目标相匹配。如果公司当年的产品战略是提升高端市场占有率，那么相应的黑带绿带项目都需要直接支持到这个目标，而不应该选择良率改善或者成本降低的项目作为主战场。如果公司当前产品是供不应求的卖方市场阶段，而且当年的主题是如何更多的出货，那么就不应该选择提升产品性能的项目。
可以说，项目的选择是六西格玛推行成功的关键。一定要主要从公司战略出发，客户需求出发，而绝对不能仅仅从部门和工程人员出发。
问题二：人员培训缺乏从知识到技能的训练
很多的人力资源主管和业务主管可能认为，六西格玛就是一本书，通过一个短期培训就可以学成归来。我还遇到过企业，把员工送出来参加一次六西格玛公开课，就希望这位学员回去教大家六西格玛。我只能说，这样的主管可能把在美国持续了30年还经久不衰的六西格玛想得简单了。通过一个专业的培训顺利结业，只能说摸到了六西格玛的门；完成一个训练项目通过考核，可以说一条腿迈过了六西格玛的门槛，还没入门。能磕磕碰碰独立完成一个六西格玛项目，就可以说入门了。要真的基本做到灵活应用，大概还是需要七八个项目的洗礼。
脚踏实地才是真正的捷径，自然科学和科学技术是来不得半点虚假和捷径的！其实想想，七八个项目，也就是坚持3到4年就可以得到的果实。看起来挺久，如果真的做起来，其实很快。而且在这个过程中还能不断的收获果实。公司需要做的是，提供一个舞台让大家成长,千军易得一将难求，哪怕成长起来精英有30%留下继续服务企业，也将带来翻天覆地的变化。如果我们想一粒种子播下去后，一周就可以收获，那么这只能是蔬菜。如果你想要小麦稻谷，那么就必须等上好几个月的成长周期！而六西格玛，就需要我们让学员从知识到能力养成的这个时间周期。短则二三年，长则五六年。
问题三：方法论的应用过于机械，套用模板；没有依照企业当前的风险和问题点调整推行路径
很多次，有不少的学员和管理者们问我一个问题，“有没有六西格玛模板？发给我我学习下”。对于这个问题，我确实很难回答。模板是有，但是给你就是害你！
因为时代原因，企业很希望快速掌握快速上手，所以客观上也导致很多咨询公司迎合企业这样的诉求。我曾经听到一家咨询公司给客户保证，说他们的六西格玛只需要3个月就可以见到明显的效果。当然咨询的费用不便宜，特别是首付款会很多，因为对方的商业逻辑就是在你反应过来后拍屁股走人，忽悠到一个算一个。客观上说，六西格玛咨询这趟水是鱼龙混杂参差不齐，所以说这需要决策者们自己思考下，它所宣称的是否违背了基本管理原则。
在方法论的导入上，我们可以经过机械僵化到灵活应用的阶段。也必然有一个相对来说机械僵化的阶段，但是要记得，我们需要尽快的跨过这个阶段。而顾问公司的主要作用就是要加速这个阶段。
六西格玛推行的路径和模式，一般来说，第一年是通用版本的路径，在第二年到第三年就应该开始设计符合企业自身特点的推行模式和路径了。这里面需要公司推行者们的主动积极的求知欲望和顾问公司的坦诚相告。
问题四：六西格玛项目仅仅用于产品质量改进
摩托罗拉在发明六西格玛之初，六西格玛主要是用来解决产品质量问题的。但是随着霍尼韦尔和通用电气等企业的不断完善，2000年后的六西格玛明显可以做更多的事情。或者某种程度上说，六西格玛大放光彩的地方就是它不仅仅适用于产品质量改善，也同时适用于流程再造、成本改善、效率提升等领域。虽然在具体应用的时候不一定只有DMAIC的模式。
六西格玛思想、路径和工具库共同组成了六西格玛的一套方法体系，而这套方法体系是可以和其他的管理方法相结合的。六西格玛和其他管理方法不是你死我活的关系，更多时候是你好我好大家好的关系。当然要做到这一步不是轻而易举的，需要不断的实践和融会贯通。一个优秀的黑带，也必将有能力成为一个优秀的高级管理干部。
以上这四个问题点，肯定也有企业一个都没有犯过。这里提出来，就是希望大家能更好的利用好六西格玛提升务实的提高企业的竞争力，同时也提升管理者和工程师们的职业发展水平！