会议中的经营观：用人失误往往是业绩失误的直接诱因

我不喜欢开会但也不反感开会。在我不长也不短的职业生涯中我有一个基本认知就在于：所有的会议都是围绕要解决某几件事情或者某个问题而展开的。上周最后一天，我连续参加了好几个会议，我印象深刻的有两个会议，分别是部门内部会议和城市端的政策透传会。

在部门内部会议上，我说了一段话，这段话我想分享在此，也顺便提醒局部的读者在日常工作中关注。我当时说，我发现大家都很忙，日常琐碎的工作也很多，但我想告诉大家无论你多忙，加班加点，水都来不及喝也好，我都想告诉你，任何一个职位和层次都是有自己的工作重点的，你不要深陷在琐碎工作中连自己的工作重点是什么都忘记了，工作可以杂乱，但工作的重点和目标一定要清楚，你不能忙得忘了初心，忘了当初为何出发？

比如作为招聘主管，在我们这个行业，你的工作并不是为城市端招募骑手，相反，你要考虑的是，如何协助城市端将自己的招聘团队搭建起来，靠着一个总部的招聘主管去为城市端招募骑手，本身就是不可行的，你能招募多少骑手，我们缺口一千多，你能从根本上解决城市的问题吗？我相信你做不到，所以，协助城市端尽快将自己的招聘团队搭建起来，才是你要考虑的，授人以鱼不如授人以渔，你得让他们具有打鱼的技巧而不是赠鱼给他们，就像国家推行的扶贫，一开始是发钱给贫困户，后来发现扶贫很多年依旧没有成效，国家马上就反应过来，得教给他们生存的本领，然后才可能有活路，当思维转变的时候，扶贫的就见效了。作为总部的人事招聘主管，你就得转变思路，把自己的角色和工作理清楚，你不能苦哈哈的去给城市端招聘骑手，你一定干不好，这就是角色认知和工作重点与思路的转变。

在城市端的政策透传会开完以后，被城市总留下来和他们的城市政委一起开了一个简单闭门会议。

城市总说自己很忙。我说，你要是一直觉得自己很忙还分不开身，那就只能说明要么你方向错了要么你方法错了，尤其是你对下面的授权不够，要么就是你没有把合适的人用到合适的位置上。在公司层面虽然我们一直提培训工作，但事实上据我多年的工作经验所知，培训是训不出人来的，只有培养才是，因为培训是讲课，培养是授权是交给他操作你站在边上看，所以你得想办法将你看重的人培养起来。

在培养这件事上，一定是功要下属领，锅要自己背，我们存在的意义是什么？我们存在的意义就是当下属犯错了，挖坑了，我们出面来帮他收拾这个烂摊子。

在用人问题上，我们是对事不对人的，当你觉得这个人是可造之材，你就要让他去承担某种责任，所谓的承担责任就是把自己手头的一些活交给他们去做，敢信任敢授权，让他们天高任鸟飞海阔凭鱼跃，在我们的权限范围内为他们创造成长的环境和给与容错的空间。你有了这个概念，你所在的城市，你的人才就不可能缺乏，当你有了真正的人才可用的人，你就不会觉得累了。这是一种基本的人才培养观。

后来我们谈到了近期公司维度的去除高价兼职骑手的事情。我发现在政策透传过程中，有些站长不是很理解，他们的眼睛都是盯在高价兼职骑手这个字眼上，觉得在操作上，除了高价兼职就一定是全职骑手，这也是一种误区。

我们得明白一件事，那就是为什么要去除高价兼职骑手？去除高价兼职骑手的本质目的还是为了降成本增利润，但是，在去除高价兼职骑手的过程中，既要保障数据的稳定同时还要考虑降低成本这个核心概念，重点是降成本提利润，当你理解了去除高价兼职骑手的目的，你的操作就可相对来说不那么困难，至少有两种选择：第一，去找平价兼职；第二，去找低于现有高价兼职的骑手进来。本质上都是为提升了利润。

经营过程从来不是非黑即白，不要从一个极端走向另一个极端，保证数据的稳定性是运营，降低成本提升利润是经营，只要将运营和经营结合才是最佳选择。

马上就是中秋节，联系到现在去除高价兼职骑手的事，我的建议是，在中秋节活动上不要单纯的发发月饼，吃吃喝喝，还可以顺带着将我们的目的通过这样一次活动传递出去，比如奖励那些老带新骑手，再制定和宣传一步进人的政策，乃至于留存的政策，从现在开始就要考虑到冬季战役的政策，这样对我们更有利，尤其是在去除高价兼职骑手的过程中，你一方面要加大招聘力度，另一方面还要考虑到如何将低价兼职或者平价兼职绑定在团队中，而且是冬季战役的提前锁定。

优秀的领导者一定是具有预判性思维的人，我们不但要考虑现在怎么做？还要考虑未来几个月会发生什么样的变化，提前做政策制定，有意识的规避未来几个月内潜在的风险，那么对于经营就一定是有利的，毕竟经营的本质还是要盈利，而想要盈利就一定是提前将看得到的风险规避掉。

想要规避风险就是经营中的管理预判性，在实践中就意味着成本会提前支出，由于这种提前支出又反过来降低了经营成本。但由于预判在事发前就很难去界定是成本到底是高了还是低了？往往容易被财务部门抓着不放，这就需要财务的水平和老板的水平要高，不然很容易让具备预判能力的管理者让平庸之辈给干趴下，当然，有理有据有节的说服和沟通也很重要。突出预判性是管理者的基本素养与技能，如果说老是在解决现有问题而不是考虑未来，那么你的问题就会不断涌现，甚至是现有解决问题的方法会给未来增加障碍，就是说现在的方法会变成未来的问题制造者。判断一个管理者成不成熟有没有能力，光这一点就可以看得出来。

此外在上一周，我们还谈到了业绩的完成，顺便记录分享在公众号上。对于什么样的团队能完成什么样的业绩，我有着基本的研判，而基本的研判出发点就在于对团队管理者的认知，有些人热衷于业务，有些人人品靠谱，有些人老实稳重，有些人热衷于搞关系，有些人喜欢玩内斗挑事端，有些人喜欢用比自己弱的下属.....这都是团队管理者或负责人的类型。不同的管理者带出来的业绩往往一目了然，什么人能完成什么人达不成什么人带出来的团队业绩会越来越差，都是性格使然，一个没有交付能力的团队一定是团队负责人出了问题，所以，我们得去关注团队负责人，及时将那些搞关系玩内斗挑事端，用人方面喜用比自己弱的下属的负责人及时调整，以在经营管理中及时止损，用人本身就是大课题，用人失误往往是业绩失误的直接原因，你会用人你的业绩就不难看，你不会用人你的业绩差的苦你就只能自己承受，这一点也需要在工作中倍加关注。

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