房企频“动刀”的冷思考
导语：变是永恒的主题。2020年，房地产一大关键词就是“架构调整”。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
VUCA时代
房企掀起一场“组织架构“革命
今年以来，旭辉组织变革及区域整合明显加速。
6月3日，旭辉合并了原浙江、福建两个区域的业务，成立东南区域集团，旭辉集团高级副总裁、原浙江区域集团总裁汝海林出任东南区域集团总裁。此次广桂区域的成立，进一步彰显了旭辉组织变革的决心。
6月5日，旭辉集团宣布，成立广桂区域事业部，合并原广州事业部和南宁公司。这已经是旭辉在三天内宣布的第二次进行组织架构调整。
为了提高拿地的灵活性，让“听见炮火声”的人做决策，旭辉自2019年开始把管理架构由二级改成三级体系，确立“大平台+小集团+项目集群”的模式，总部（大平台）管控战略、资本、财务指标，区域公司（小集团）负责拿地、销售和管理项目集群。
旭辉集团副总裁、首席人力官葛明表示，“旭辉自推进组织转型以来，先后设立的7个区域小集团，在规模体量和市场占有率上都得到了很好的发展。”
此前，旭辉已成立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东、华北共7个区域集团，后续预计还将增加数个区域集团。业绩报告显示，2019年，旭辉7大区域集团贡献销售均超百亿元，江苏、浙江区域集团销售更突破300亿元。
根据旭辉方面介绍，该集团将在明年基本完成组织转型，为二五战略的实现，即在2021年达到3000亿销售额，提供有力支撑。
在4月初的管理会议上，碧桂园集团总裁莫斌曾释放信号，“未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，总部的精干高效还要继续进行。”
房企变革不是请客吃饭
每一步都不能错
房地产面临的未来行业发展趋势仍旧没有改变，包括疫情时代、VUCA时代、高位盘整窄幅震荡时代、集中度上升时代、超级分化时代、微利时代、高质量发展时代、向存量过渡时代、智勇兼备者胜的时代这九大方面。
面临行业下行，战略收缩、开源节流成为很多房企的当务之急，过冬的“利器”。促销售、拓业务、控成本，成为房企的主题。一是开源，通过拓展新业务、新的区域占领更多市场份额。二是节流，精简组织、控制成本。更加灵活的组织架构、能力更多元化的稳定团队将是企业变革的主要方向。
想要持续发展，企业在成长中必须经历多次变革。根据变革的时机，企业变革又可分为应变、控变和创变。
房企赋能新力道
顺“势”而为
从房企组织变革频现来看，不少房企加大对城市更新、物业管理等领域的投入力度，集团总部层面变革主要围绕城市更新等政策热点项目。
在尝试招拍挂、代建、产业勾地等多种土地获取方式后，雅居乐（HK：03383）又将目光投向了“行业风口”——城市更新领域。
今年，雅居乐宣布成立城市更新集团，由雅居乐控股副总裁兼首席财务官潘智勇以及雅居乐控股副总裁、地产集团董事长刘同朋共同出任城市更新集团联席董事长。旨在加大城市更新业务拓展力度，抢抓城市更新市场窗口期。
虽然早在2017年，雅居乐就已经与广州黄埔区政府签订合作框架协议，迈出了城市更新的第一步。但截至目前，其城市更新的项目依旧屈指可数。
房企涉足城市更新领域，拓宽了经营范围。同时，可以辅助企业新增拿地。尤其是广州、深圳这样的城市，核心地块较少，旧改是企业获取核心地块的重要方式。新增城市更新集团，对雅居乐在大湾区的进一步深耕有较大作用。
同样，物业公司出圈成为热潮。伴随着万科物业正式宣布出道，各中型物业公司纷纷出圈并搭建自身的发展模型。从碧桂园服务到保利物业，从招商积余到新大正，物业公司的城市服务版图不断被外界所熟知。
领先型物业服务公司已经开始介入到社区治理和市政运营之中，在更大面积和更多内容上提供城市服务。从社区服务到城市服务，物业公司正在试图摆脱对母公司的依赖，开始自主探索新业务。物业服务的管理理念、方法、平台在新的领域上被重新定义，物业企业发展空间又扩大到一个量级
风起了，房企纷纷发力物业IPO。根据克而瑞物管数据显示，截至今年10月，全国上市物企已达到34家，其中2020年上市数量已至10家，已递交招股书尚未上市交易的物企有10家，融创服务、金科服务已通过上市聆讯，将于近期上市。
博观思考
新时代对组织结构变革的新要求
管理大师泰勒和韦伯提出，过去主流组织管理模式是金字塔型组织。当时他们认为：第一，层级要多元，层级越多元，团队规模越大；第二，分工要细，熟能生巧、专业分工。因为高管看得全面看得远，权利全部集中在顶层。
这种典型的科层式组织设计思路，在环境相对明确稳定，工作内容和性质能够标准化下适用。
科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态。
而房地产行业已经进入VUCA时代，企业的组织挑战是敏捷、创新、活力。新时代对组织结构变革提出新要求，稳定且灵活的平台型组织适应组织建设及反应的敏捷化，组织管控转型主流是去科层，建平台。
优秀企业的各组织层级前、中、后台定位与职能相应日渐清晰。
前台：为一线运营全过程，增强对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品质量和项目“双效“管理。
中台：运营中的专业类支持，提供标准化、个性化解决方案，形成资源包，服务于前台的不同场景。
后台：各级组织的职能支撑，主要将为中前台提供保障和专业化支持。
企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，组织结构演变出现一些规律，从股东到利益相关者，从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形结构组织结构演变。
组织结构合理并不能保证组织绩效的出色，但是结构不合理必然妨碍组织取得出色的绩效。组织设计的基本原则有哪些呢?
1. 注重关系逻辑要清晰
明确指责地位、获取信息的渠道等。
2. 注重经济性
取得绩效的力量应该保持在最低限度，鼓励自我控制。
3. 明确的愿景与工作方向
共同的愿景，以结果为方向，为未来工作。
4. 理解个人任务和共同的任务
了解组织的工作要求，贡献要求。
5. 决策检验
必须就正确的问题有恰当的组织层级作出决策。
6. 稳定性与适应性
有足够的稳定性，能适应突发情况的变化。
7. 自我更新与自我发展
为未来规划可持续发展。
在VUCA时代，更加符合技术创新时代的管理，是从过去管控式的科层组织转变为市场化的网络组织。一个是解决架构，一个是解决文化管理的应用模式。在这种组织管理模式下，强调的不是控制，而是人的能力。因为是人的能力而非流程，成为决胜的关键。
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