42岁，身家2200亿，美团王兴用人观：要么牛X，要么滚蛋！

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昨日，胡润研究院的《2021胡润全球富豪榜》发布，这是胡润研究院连续第十年发布“全球富豪榜”。

在今年的榜单中，中国富豪成为表现最“抢眼”的群体。居住在中国的上榜企业家总财富为29万亿人民币，比去年增长73%。

▲ 《2021胡润全球富豪榜 · 中国TOP20榜单》

值得注意的是，字节CEO张一鸣和美团CEO王兴的财富，都在去年一年内涨了三倍多，王兴的财富估值达到2200亿元人民币。

说到美团，在中国，大概没几个年轻人是不知道美团的。

从外卖、团购、门票、电影等吃喝玩乐，到社区、住宿、出行、零售等生活日常……

美团从互联网企业的热战中脱颖而出，不断扩张自己的业务版图，打造成了中国领先的生活服务电子商务平台。

提到市值最大的中国互联网企业，第一是阿里，第二是腾讯，第三，就是美团。

▲ 截止2020年5月1日收盘，中国互联网企业市值排行

数据来源：雪球丨单位：亿美元

即使如此，美团也从未停止自己的步伐。

一月底，酒店行业传来美团即将投资酒店集团东呈国际的消息，金额在10亿元左右，持股比例或将高达20%。

2月24日，天眼查上更新显示：

广西东呈酒店管理有限公司近日发生工商变更，新增股东北京酷讯互动科技有限公司（美团）、深圳市美珠企业管理有限责任公司，其注册资本也从6250万人民币增至约7421.9万人民币，增幅为18.75%。

这次新增股东的变更，也坐实了此前美团将入股20%投资东呈国际集团的传言。

从收购摩拜出行，到投资理想汽车、东呈酒店，美团的手已经从线上消费伸向了线下。

美团的边界在哪里？谁也不知道。

但可以看到的是，在互联网的各个领域创业，都有机会遇上美团这个强劲的对手。

能把美团做成这样的“超级平台”，创始人王兴最有发言权。

从“TOP”人才观、落到实处的人才管理地图，再到敢于不设限的管理哲学，成为支撑美团人才体系所不可获取的三大法宝。

01

王兴的“TOP”人才观

管理这样一个“超级平台”，王兴是怎么做到？

王兴曾在接受《财经》采访时，提到高管成长的三个关键因素。王兴说：

“ TOP这个词，可以把它分解成三个词——talent、opportunity、patience。这个人需要有天分、有才能，有合适的机会，同时还有长期的耐心才能成长起来。

美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多，管理层有机会像CEO一样，真正接近商业的本质，思考很核心的问题。”

 1）T 👉 Talent，天赋才能

王兴认为，天赋才能应当被排在人才观的第一位。

王兴曾在参观美国硅谷的时候，在Facebook听到过这样一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。

这个新认知让王兴感到很震惊，他曾以为是10倍、最多100倍的差距，而10万倍的概念远超出他的想象。

Facebook大概有五百名工程师，其中十几名管理着图片应用的十万台服务器，供Facebook用户每天上传上亿张图片。

而在中国，拥有五百名以上工程师的公司太多了，但工作的效率远比Facebook要低。

后来，美团引用了Facebook早期的口号“Go Big or Go Home”，翻译为“要么牛X，要么滚蛋”，挂在了办公室的显眼地方激励大家。

对有天赋的人才给出公司的尊重和诚意，是每个求贤若渴的创业者的共识。

2）O 👉 Oppotunity，机会

在王兴看来，一位哈佛大学教授对“企业家精神”的定义非常精准：

“Entrepreneurship is the pursuit of opportunity without regard to the resources currently controlled（企业家精神是在不考虑当前所控制资源条件下去追求机会）.”

2011年，团购大战很激烈，美团的二号人物王慧文接管最重要的市场部，第一件事就是邀请陈敏鸣加入美团。

陈敏鸣在搜索引擎营销界的别号叫“大排”，是互联网界资深从业者。此前曾在国内领先的效果营销公司亿玛在线任SEM总监，也曾在德国最大的网络联盟Zanox，国内著名网络安全公司绿盟工作。

面对美团的邀请，陈敏鸣犹豫了，于是王兴和王慧文商量：美团还小，对人才的吸引力还没跟上，我们可以邀请他直接上任副总裁。

陈敏鸣非常惊讶，他从未看到这样的做法 —— 一个管理者招聘下属做分管业务的负责人，结果这个业务被单列出来，改为和他平级的职位。

后来的结果大家都知道了，陈敏鸣加盟美团网，担任美团网在线营销副总裁。

这是王兴不受限于资源条件下的企业家精神，也是给陈敏鸣这个营销人才的新舞台和展示机会。

3）P 👉 Patience，耐心

在美团的人才梯队建设中，王兴多次强调长期有耐心的价值。一是组织对个人的耐心，二是个人对组织的耐心，两者都很重要。

“长期有耐心”也作为美团的企业文化被人熟知，王兴认为这是“道”层面的竞争战略。

以大局观的视角，看得越远，在正确的事情上坚持得越久，就越容易走向成功。

工作如此，做人也一样。

02

美团的人才管理地图

 

在带兵工具方面，美团有一份独特的人才管理地图，从选用育留四大方向指导美团内部的用兵策略。

1）选 —— 员工能力评估

 

首先，用胜任力模型建立选人标准、用人依据、定薪参考、育人目标以及努力方向。

其中，又分为专业能力模型和领导力模型。前者考察测试者的专业知识、技能、通用能力和专业影响力；后者则是考察测试者的“定战略”、“建团队”、“拿结果”方面的能力。

以业绩产出为目标，既要有领导力，又要有专业水准，还要符合文化价值观，这才是美团想要的人才。

其次，用360°评估作为对个人认知与发展的礼物。

一般来说，360°评估的对象为入职时间≥3个月的M层员工，定在每年4-5月常态化进行，由同级/客户 、上级 、下级多维度多人次对被测员工进行匿名评估。

第三，利用九宫格模型进行人才盘点，选出团队的中坚力量、明日之星和超级明星。

2）用 —— 绩效管理

企业经营管理的核心之一就是绩效。

通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效辅导，客观公正的绩效评价，才能激发员工潜力，发挥员工的最大动力。

把绩效落实到团队KPI，然后把目标分解到个人，再由管理者与员工一对一沟通，达成共识。让绩效自上而下分解去推动公司战略的落地，再根据落地情况反推绩效的自下而上驱动。

3）育 —— 员工的发展晋升与人才培养

不能转化为业绩贡献的专业能力都是纸上谈兵。

美团发展至今，已有一套经过验证的发展晋升路径，鼓励员工们积极掌握自己的职业发展主动权，实现自我成长，能力提升。

实现员工发展个人职业，公司提升组织效能的双赢效果。有能力有业绩 ，就有晋升机会。

除了晋升渠道宽阔，日程的员工培训也不会拉下。如新人入职培训、岗位专业培训体系等。

4）留 —— Fire

 

关于“留”，很多公司把重点放在留人上，衍生出一系列如绩效留人、激励留人、文化留人等方案。

但对于不设限的美团来说，比留人更重要的是“Fire”，去掉那些对组织没有贡献甚至是危害组织健康的员工，尤为重要。

对于业绩/绩效不达标的员工，一般是优化/劝退，明确布置新的绩效改进目标，如果不能达到则进入劝退流程。而对于违规员工，一定要辞退，以净化价值观，还组织清净。

03

写在最后

王兴能把美团建立成“超级平台”，除了新颖大胆的用人观念和美团成熟的人才管理地图，还在于其敢于不设限的管理哲学。

据说，王兴对于美团的用人选择，是敢于不设限的，只要你满足三个条件：

① 认同美团的价值观；

② 自身拥有较强的学习能力，能适应快速变化的环境；

③ 必须是个努力上进、有自驱力的人。

商场如赛场，人才就是参赛的核心资本。

当然，你还要有独特的企业战略和清晰的商业规划，才能建立起自己的核心竞争力。

成功的例子也无不验证了这一点，你觉得呢？