《孫子兵法》始計篇 - 商戰的應用

孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

孫子說：戰爭是一個國家的頭等大事，關係到軍民的生死，國家的存亡，是不能不周密地觀察、分析與把握。

故經之以五事，校之以七計，而索其情。

因此，必須通過敵我雙方五個方面的分析，七種情況的比較，得到詳情，來預測戰爭勝負的可能性。

一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。一是道，二是天，三是地，四是將，五是法。

道者，令民於上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。道，是民眾能追隨君主的目標，能統一百姓的意志，生死聽從，而不會懼怕危險。

天者，陰陽、寒暑、時制也。天，指晝夜、陰晴、寒暑、四季更替。

地者，高下，遠近、險易、廣狹、死生也。地， 指地形的高低、路程的遠近、地勢的險要、平坦，戰場的廣闊或狹窄、是生地還是死地等軍事地理條件。

將者，智、信、仁、勇、嚴也。將，指將領足智多謀、賞罰有信、對部下真心關愛、勇敢果斷、軍紀嚴明。

法者，曲制、官道、主用也。法，指軍隊編制與管理制度、人員編制與責權劃分、軍事裝備與後勤補給。

凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。對這五個方面，將領都不能不做深刻瞭解。瞭解就能勝利，不瞭解就不能勝利。

故校之以七計，而索其情。所以要以七種情況來考察分析彼此，就可預測戰爭勝負。

曰：主孰有道？哪一方的君主是有道明君，較能得民心？

將孰有能？哪一方的將領更有能力？

天地孰得？哪一方佔有天時地利？

法令孰行？哪一方的法規、法令更能嚴格執行？

兵眾孰強？哪一方資源更充足，裝備更精良，兵員更廣大？

士卒孰練？哪一方的士兵訓練更有素，更有戰鬥力？

賞罰孰明？哪一 方的賞罰更公正嚴明？

吾以此知勝負矣。通過這些比較，我就知道了勝負。

將聽吾計，用之必勝，留之；將領聽從我的計策，任用他必勝，我就留下他；

將不聽吾計，用之必敗，去之。將領不聽從我的計策，任用他必敗，我就不用他。

計利以聽，乃為之勢，以佐其外。能聽從有利的制勝計策，依此找到可用的勢態，作為協助我方軍事行動的外部條件。

勢者，因利而制權也。造勢，就是採取必要的措施，有利我方的布局。

兵者，詭道也。出兵作戰，就是詭詐欺敵。

故能而示之不能，因此，有能力而裝做沒有能力，

用而示之不用，實際上要攻打而裝做不攻打，

近而示之遠，欲攻打近處卻裝做攻打遠處，

遠而示之近。攻打遠處卻裝做攻打近處。

利而誘之，對方貪利就用利益誘惑他，

亂而取之，對方混亂就趁機攻取他，

實而備之，對方聚集就要防備他，

強而避之，對方強大就要避開他，

怒而撓之，對方暴躁易怒就可以撩撥他怒而失去理智，

卑而驕之，對方自卑而謹慎就使他驕傲自大，

佚而勞之，對方體力充沛就使其勞累，

親而離之，對方內部親密團結就挑撥離間，

攻其無備，要攻打對方沒有防備的地方，

出其不意。在對方沒有料到的時機發動進攻。

此兵家之勝，不可先傳也。這些都是軍事家克敵制勝的訣竅，不可先傳洩於人也。

夫未戰而廟算勝者，得算多也；在未戰之前，從各個角度周密的分析、比較、謀劃的一方，得勝；

未戰而廟算不勝者，得算少也。在未戰之前，少從各個角度周密的分析、比較、謀劃的一方，無法勝。

多算勝，少算不勝，而況於無算乎！準備多的得勝，準備少的無法勝，而何況完全沒有準備的一方！

吾以此觀之，勝負見矣。我僅根據戰前準備的情況，不用實戰，對勝負就顯而易見了。

心得分享

始計篇是整個《孫子兵法》的總綱，說明如何評估自己與對手之間的優劣，同時也點出如何強化整體競爭力的大方向。

孫子認為國家在整體戰力的評估上，是由「道， 天， 地， 將， 法」五個指標來評判、比較自己與對手的優劣。個人解讀是這五項要素依其重要性排列，故在此將「道」放在最後來解釋與強調。

「天」:在軍事上，帶軍隊作戰的主將，須對主戰場作戰期間的天象氣候能確實掌握，因為天象不可控，在極端變化下的影響遠勝於「地， 將， 法」的因素，所以「天時」是必須隨時注意的最大變素。

歷史有名的幾個例子:

1。拿破倫在1812年率領遠征軍攻打俄羅斯，結果沒算到俄羅斯會避其強而堅兵清野，直到「冬將軍」降臨俄羅斯。不用任何的交鋒，法軍就毫無招架之力，而須全面撤退。

2。元朝時，派大軍乘坐上百艘軍艦進攻日本，而沒法將氣候算入，結果兩次出兵均遇到颶風而失敗。

3。赤壁之戰，劉備與孫權聯軍把握風向的短暫改變，火燒曹操大軍，而開啟了三國並立的局面。

「天」在商場上，就是「天時」的掌握，想要出人頭地就得對商場上的「勢」有特別敏銳的感觸。當「勢」正改變而尚未成形， 就得搶在別人尚未覺察到市場趨勢前，「乘勢」而卡位。能夠「借天行事」的投資者其投資報酬率都是幾萬倍以上的， 因為第一位「乘勢而起」的人，將能獲得最大的「邊際效應」，拿下絕大部分「無中生有」的市場。

近代有名的例子:

1。美國Walmarkt，首先利用衛星的傳送能力，將旗下所有百貨公司的各項銷售結果、庫存、供應商的備料等資訊，都即時傳送到總部的計算中心處理。有了即時的資料(比當時對手的資料早一周)，分析出來的資料當然最符合市場的動態。所以一舉由二、三線的大賣場，脫穎而出，成為美國甚至世界最強大的大賣場。

2。「亞馬遜書店」，全世界第一個將網際網絡引入線上購買系統，由默默無聞的公司， 成為世界知名公司。

3。Google，第一個將個人網上搜索與網站搜索大數據結合的引擎，結果霸占過5成的市場。

4。YourTube，第一家提供免費影像儲存、觀看系統，還有第一家社交媒體Facebook等等。

商場上的「天時」，主要因技術、法規，甚至民情的丕變而形成商場上的變化。若主事者注意到某項細微的變化，推測會由此出現「蝴蝶效應」，立即「乘勢」推出自己的「產品」來迎接市場上即將改變的遊戲規則，而創建並佔據了一個「前所未有」的市場，同時輕易建構一個讓競爭者無法跨越的鴻溝，而獨享天時之利。

歷史上都是時勢造英雄，而不是英雄造時勢，只是英雄獨具慧眼，搶在新的技術、新的法規等能量即將形成新市場的「天時」前，英雄先占據此潛在市場的中心/高地而已。例如當年智慧型手機的各項技術大體都成熟了，而Steve Job獨具慧眼搶先把那些成熟的技術整合起來而已，這也是為甚麼在iPhone出來之後，各家都有能力推出相等的智慧型手機。

市場是因需求而生、而滅，只要形而上的「需求」沒有消失，消失的只會是形而下的過時「產品」。即使在「市場衰退期」，如果可以將自己產品向上下游垂直、或橫向跨領域整合成功，就能把被整合產品的市場吃進來，是免掉教育期而直接進入另一波的「市場成長期」。整合也是創新的一種，整合跨領域的成熟的技術，是最實用有效的創新。

市場的「勢」是來自各方而源源不斷的能量，在彼此相互激盪作用下的結果，所以必須認知「勢不可擋」的硬道理，即使有高人一等的智慧且擁有龐大資源的組織，還能率先「造勢-依勢而造」來卡位先享新興市場、反應差一點的或能「乘勢」搶地盤來分享、再差的後知後覺者至少得懂得「順勢」止血而瀟灑轉身，否則就淪為怨天尤人的失敗者。所以「天時」的掌握，是有志攻略市場之士最必須切實注意。「天時」是可遇不可求，若能先掌握住，則到成功之前，是沒有人擋路的。錯過此機會的跟隨者，即使投入百、千倍於「先行者」的資源，猶如「仰攻」被卡位的山頭，都很難有先行者的成果。

在一年中消費市場需求亦有淡旺季之分，這是買氣循環的「天時」，例如每年到了耶誕節、感恩節、復活節就是全年買氣旺盛的重要期間。想銷售好，就得把新產品在銷售旺季前，設計、生產、運送到市場。如果貨品準備不及而錯過旺季的天時，則該年的銷售必然慘淡無比。

「地」: 在軍事上，軍隊指揮官須對計劃「決戰」地點與行軍路徑的地形特性都要掌握到位，並搶先佔據以享有「地利」的優勢。「地」的重要性次於「天」，而高於「將，法」。佔「天時」用「地利」，都只是善用外部資源，就能瞬間將自己的實力強化千百倍，常是影響勝負的主要因素。

歷史上有名的例子有:

1。二次大戰初期法國在馬其諾布下了強大的防禦網，但納粹德國亦知馬其諾所呈現巨大地利的功效，聰明地繞道比利時而避開馬其諾防線，就如此輕易打敗法國了。

2。二次大戰英國在英吉利海峽的地利防禦下，就有效阻絕了納粹德國的侵犯。同樣，台灣在台灣海峽天險的護持下，縱然中共有為數百十倍的軍隊，也難平安順利通過台灣海峽。

在任何戰役中，能占據戰場上或運輸路徑的制高點，必能迫使對手在作戰、行軍時處於極大的劣勢，因此戰場上的制高點就是兵家必爭之地。

「地」 在商場上是用來排除對手優勢的最重要因素，善用每一種地形地物的特質，來強化自身無形的戰力。對於已占了「天時」的公司，也得立即設立「前進堡壘」，將「天時」的優勢延伸到其他重要市場。反之，在主戰場錯失「天時」的公司，就更得搶佔領先者還力有未逮的地區。

「地利」在商場上的使用，就是懂得避堅攻虛。在進入市場之前，要先徹底了解該市場的運作道理，徹徹底底地弄清楚，由A到Z每一項因素所占的比重。再其次客觀地分析彼此各項指標的強、弱。最後決定是否有機會進入此市場?該如何進入? 是鎖定他們的弱點，或嘗試改變遊戲規則，總之必須找出差別性，建立辨識度，才能分食市場。

「地利」是擁有「主場優勢」者，強加非主流市場需求的技術與裝備，或借重政治手段，像進口法規、當地安全檢驗條例、鼓動民情需求…，以排除其他對手，而成功占據特定市場。

市場上的案例有:

1。80年代日本NEC提供日文的電腦操作系統，成功地將微軟領軍的PC 群擋在日本市場之外；

2。東歐要求不同安全規定，將西方電器阻擋於門外；

3。中國依法將Google、YouTube 擋在中國市場之外，而造就「百度」與「土豆」的本土公司。

更有許許多多的小而美公司，使用特殊技術或規格來排除外來的對手。這也是「地利」的特點，用來區隔市場的一種工具，像「利基-niche」市場，形成局部優勢。

後起之秀想要進軍市場前，必須對比於盤據在目標市場的競爭者，確定自己是否有任何在「時間」上創新？或至少在目標「空間」上有創新的優勢，否則就只是進行資源消耗戰，類似以金錢買市場，甚至只是買了入場的資格。但少了創新的優勢，單純想以傳統方式作正面進攻，即使成功是會消耗很多的資源的慘勝而已，是「勝敵而益弱」。

在現實市場上，大多數的時候、大多數的公司，都是面臨先行者已盤據在目標市場之後，還抱著分杯羹心態，只好以「功堅」方式進攻市場。如同軍事上，「攻堅」的部隊與防守部隊要有3比1的優勢，才有機會攻下，但即使成功常是「慘贏」罷了，最好要找到最不利對手的時空來下手，商場上有句「以鄉村包圍城市」就是這個道理。

有一案例可以解說此避開「慘贏」的案例，在90年代的美國PC市場中， DELL是後起之秀，為了避開自己資源少、名牌低的弱點，直接鎖定尚未成氣候的郵購市場。而當時HP 與Compaq是依靠傳統主流通路，此種供應鏈需透過代理商(distributor)，再到零售商，才到終極消費者。由於供應線比DELL多出二道，所以HP 與Compaq兩家在庫存的壓力與對最終產品配備之反應是遠輸於DELL，因此DELL藉由郵購市場的擴大，迅速占有過20%的PC市場，甚至有些零售商都開始轉向DELL下單。

採用的二階式通路是傳統主流市場的銷售體系，但當時PC技術正快速變化中，如此二階式供應鏈已顯出疲態，使得HP 與Compaq在現金投入日益龐大，而庫存高比率變為呆料使得資金回收率慢且低，這是變化速度加快下突顯出通路結構性的問題。雖然HP與Compaq都知道要改變此種「銷售體系」，但任誰改變，都將是把主流通路拱手讓給對方，即使兩家再怎麼努力投入新資源卻僵持不下，猶如「魚蚌相爭」無法將對方「消滅」，更無法抽出資源分食逐漸日大的郵購市場。

最後不是力虛而亡，就是被DELL掠奪更大的市場，幸而兩家終於達成購買協議。 Compaq併入HP， 而終止了各通路商欲取欲求的狀態，而合併後的HP亦可以在穩住主力市場後，而開始進攻DELL的郵購市場。

不像占「天時」是對一個沒有占據者的市場，做一個比別人搶先到達並無干擾下布陣。「地利」之爭是除了動腦外，還得大動手動腳一番。而其投資報酬率，最多不過是三位數的成長，而不是如「天時」5位數以上的成長。

還有商品定價時，考慮消費者的購買心理，例如$99而不是$100，就是將售價定在購買決定的舒適點。在好的「性價比」區塊裡將商品定價在「決定的舒適點」，這就是商品定價的「地利」。

「將」: 在軍事上， 就是找到一位有「智， 信， 仁， 勇， 嚴」的將領來主持軍事，但「千軍易得，一將難求」。商場上常流傳，某公司成功就靠某一因素，若如此，亦是百萬中取一的特例。 即使公司靠掌握到「天時」，要到達成功尚須具備其他必要條件，因為成功是需要100個條件，而失敗則只需1個錯誤。撇開天時的不可求因素外，公司在擁有許多資源卻無對等的成績時，自然該找一位有能力的CEO來突破這種窘境了。

在成功所需的眾多必要條件裡，唯有「人」這項因素能將其他99個條件執行到位，尤其領導者的位子是掌握到組織內所有資源，與對內外行動的拍板控制權。天時與地利是可以爭取，但不一定可以得到，是相對因素、是不可掌控因素，而「將」是成功裡絕對可控制因素的首位。

「將」軍事上的歷史例子中有:

1。戰國時代的趙國大將，不知敵(秦)強我弱，使得「長平之役」之中，四十萬大軍全部被滅。

2。楚漢之「韓信」，楚霸王-項羽用他為禁衛軍，而漢王-劉邦靠他打天下。

同樣「智」是選「將」的最重要因素，不是找「只知其然」的將領，將領除了有經驗外還得確實領悟經驗背後的道理，「智」是「知其然，亦知所以然」的能力。有了「智」的條件後，才能再談「信，仁，勇，嚴」。個人認為其他四項是「智」的進一步細分。若要細談，則要強調「嚴」，「嚴」是「嚴於律己」的領導者， 而其表現尤其在執行力上面。

「將」在商場上的例子， 首選是蘋果電腦的董事會從百事可樂公司找來一位管理見長的CEO，來處理高度以技術導向的競爭市場。結果逐出Steve Job後，對技術導向的競爭市場「不知所以然」，蘋果電腦就完全無法恢復原先蘋果的特色，也失去原有客戶的忠誠度，市場占有率由最早20%降到6%，再到4%不到。 所幸蘋果電腦在此更危急的時刻找回Steve Job，對蘋果已積弱不振的PC市場立刻與Microsoft求和，把騰出的資源投入新的市場- MP3播放器，憑著原有高品味的工藝設計與軟體系統能力-iTunes，2002年蘋果電腦就以ipod+ iTunes跨界橫空進入消費電子市場，尤其提供線上音樂商店的創新商業服務，其帶來的加值型利益就大大超過硬體的ipod。成功後，2007年再以蘋果電腦的特色，造出以功能(而非成本)導向的強大裝備、超強大的App生態、創新而高品味的全觸屏，完全讓人驚艷的iphone 就如此劃時代的出世，為蘋果電腦再另闢出一條康莊大道，再接著2010年以ipad的平板電腦回頭分享筆記型電腦的市場。結果蘋果電腦不但跨足到音樂、手機的新領域，電腦也起死回生而坐擁高端市場領域，就因任用Steve Job，蘋果電腦得以茁壯成多領域龍頭的蘋果公司。

由資料顯示， Steve Job除了「智」與「嚴」的強項外，其他的條件相當差，至少他是由於沒有「仁」這項的理由下被逐出，若是如此，要選到此五項齊全的領導者，即使提著燈籠去找，只怕難上天。

「法」 是在軍事、商場或任何組織上都需要的各項制度，是用來實現各項運作功能的工具。

「法」的歷史例子中有:

1。戰國時代商鞅變法使秦國富強，為秦始皇統一中國奠定了基礎。

2。日本明治維新，建立三權分立的政府，實現國家工業化，教育大規模改革，由封建體系「脫亞入歐」進入現代化體系而強國。

沒有一種法(制度)可以適用所有行業、涵蓋各類功能，更不能歷時空而不變。法是無法閉門造車的制定，是依天時？ 依地利？ 還是依人和來制定？是配合公司的現況？還是超前部署以利未來發展？基本上，「法」的制定是順勢而為，當滯礙難行就得修法的細則來脫胎換骨，讓法的目的能夠重新實現，而不是堅持過時的舊法。

「法」的制定是讓組織脫離人治，而將競爭力完全發揮更好、更久，達到長治久安。在天時地利的效應已過，從篳路藍縷帶到康莊大道的領導者已不在後，企業還能永續經營，就在於「法」  的發揮得當。在成功之日，領導者能從艱辛的過程裡，萃取出成功的精神（形而上者的道），而化為公司的座右銘（slogan），以便日後執行法（形而下者的器）卻沒有預期的好結果時，就可由座右銘檢驗形而下者的法還適用嗎？而知道是「法」該改變的時候。大多的企業從成功的狀態，隨著時空的改變，跨不過生老病死的鴻溝；而偉大的企業，就是能把不變的目的與可變的手段都融入「法」的制定。偉大的企業不以昔日成功的手段，做為不可挑戰改變的目的。任何行之再久遠的「法」在時空改變下，可能會滯礙難行-窮，窮則變，變是形而下者之器-手段，為的是形而上者之道-不變的目的，變則(有機會)通，(一旦)通則久，(終有一日) 久則窮。「變-通-久-窮」就是企業的生老病死，窮是病、不知變-通就是等死，唯有企業懂得「變-通-久-窮」而順勢蛻變，才能由成功跨越企業「生老病死」的鴻溝到偉大-永續經營。

還有「法」需要有80%「常態管理」與20%「 非常態管理」的觀念， 尤其組織與外界折衝的最前線，突發狀況不但是頻率高、差異大，而且處理必須明快，這種單位需有彈性的授權機制，容忍「正」  與「奇」的交互使用，則遇到危機時才有轉機的正面的機會。

而有授權就必須有檢驗，尤其對與預期大不同時，就須對目標與手段的因果關係重新檢驗。下面要談的「道」就是在危機過後，對危機個案與整體戰力的檢驗，「道」有如憲法，須與時俱進的詮釋，以捍衛其內涵。

最後來談最重要的「道」。 孫子兵法對「道」的定義描述地非常傳神。

「道者， 令民與上同意， 可與之死， 可與之生， 而不畏危也」。 進一步說「道」是形而上的目標， 「天， 地， 將， 法」是形而下的手段。在軍事上要能戰勝敵軍，缺少此項因素的優勢，即是算盡了「天時」，占盡了「地利」而有孫子， 孔明再世的將才，加上再好的各種制度系統、提供最佳的裝備，得不到民心的支持，再多的優勢、資源，終究會面臨失敗的收場。

最簡易不過的例子:

美軍在越南的戰爭， 軍人、百姓不知為誰而戰、為何而戰。國家領導者要打，百姓卻要停戰；軍人想贏，領導者卻只要戰而不贏。即使美國的國力是百、千倍於越南，最後犧牲幾萬軍人生命，也耗盡上千億美元，還是無功、無顏而返，是「民不與上同意」的典型負面範例。

「主孰有道？」在現代政治上就是民意，領導者能否以民意為重，就決定了國家能否發展的基本盤。當然，極權國家如北朝鮮/中國的窒息控制，絕對操縱民意而殘忍地封殺異己，也是維持「令民與上同意， 可與之死， 可與之生， 而不畏危也」的一時表象，只是人民付出的代價是極其的慘痛。

在商場上，公司「有道」就是員工對公司的向心力、忠誠度。公司上下對公司的信心有如宗教家近偏執的狂熱，不管公司是剛成立、或正遭受到對手嚴重的攻擊而受傷，還是認為公司未來會宏圖大展。所以「道」應該是「天， 地， 將， 法」的綜合指數，不管公司是否占了「天時」的先機、擁有「地利」的優勢、或是有了如「神」的領導者、或是公司的「升遷獎勵」制度能使員工已疲乏的身心一再充實，這些結果都會轉化為「道」的綜合指數。有道的公司必然戰無不勝、攻無不克，即使一時的敗亦不潰。當一個組織可以產生此種「無形」的意志力，則誰能搶奪、摧毀這種操之在我的因素呢? 所以企業的永續經營就是檢驗是否保持「道」的優勢，不用捨本逐末或以偏概全僅在「天」、「地」、「將」、「法」上檢驗有無優勢。 總之，「道」是國防、經商的最高「目的」，任何行動要檢驗是否可以獲得內部家人(百姓、員工)的向心力與外部家人(征服國的百姓、消費者)的滿意度，而「天， 地， 將， 法」是此最高目的下的「手段」罷了。猶如Steve Job早已離世，原天時效應已過，員工還是以蘋果為榮、「鐵粉」還是堅持蘋果的產品。有了員工的向心力、客戶的忠誠度，公司能經營有道，永續經營就是水到渠成。「道」這個指標永遠是最真實有效的指標，只要看看員工/合夥人的士氣是朝氣勃勃還是暮氣沉沉，大致決定這家公司的未來，得人心者得天下，在政治、在戰場、在商場皆是如此。

另一個重點是: 「兵者， 詭道也」

商場上如戰場。若所有戰爭都能以數據來決定勝負結果，那就天下太平。事實上，以眾擊寡、以強淩弱是真理，但對有能力的領導者，有許多事情並不是分析表面數字就結束或放棄了。譬如我們面對高2倍、力氣大10倍的巨人，是不是就沒法贏他？是乎如此，但...如果能在對陣前幾秒，把巨人眼、耳的功能屏障掉，再盡全力攻擊巨人的罩門，則倒下的是無能的一方。

所以「勢」不如人時，就得極力避免對陣，直到想出辦法改變這個「勢」。即使改變僅僅只有幾天、幾個小時、幾分鐘、幾秒鐘，只要對決時夠用就可以了， 所以能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。 利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之， 卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其不备，出其不意。卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其不備，出其不意， 這些都是教我們在對決前形成「勢」的主客易位，在攻擊的時、空裡，只要針對對手弱點在關鍵時刻，以眾擊寡、以強淩弱，剎那就成永恆。就像淝水之戰，前秦擁有“投鞭於江，足斷其流”的絕對優勢，而在爾虞我詐下，東晉八萬軍隊把八十萬前秦大軍打到“風聲鶴唳”、“草木皆兵”的勝利。所以詭道雖是難登大雅之堂，但在戰場上都是實用之道，伺機使用欺敵的詭道，就可增加自己的獲勝率，兵者非王道。

在戰略上要王道， 在政治、國防、經濟等國家治理上要依「道，天，地，將，法」來評估與指引，千萬不要依賴類似<三十六計>帶來小確幸，即使在戰術上行使詭道，也不能永遠行之，一定要適時、地、人、物而採用後還原。後面章節會提到，奇兵制勝後，不能久處，需立即轉奇為正，否則將置奇兵於死地。

郭琛 09/10/2020 德國, 第二版