4个关键途径，帮助组织提升人才能力
组织人才的能力提升有多种途径,有可能是通过对现有人员的培训开发而实现，还有可能是需要员工的自我学习才能解决,除此之外还有可能在现有人员无论如何培养都无法满足组织的能力需求的情况下，组织需要引人外来人才。
来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
人才能力提升的具体落实需要考虑很多方面:
首先，从主导角色上来看,哪些能力要项的补缺与提升是组织主导的，哪些又是依靠个人力量来实现，组织在决定“建能”之前，要对能力建设的可行性进行分析，找准自己的定位。
其次，“建能”也是一个外因通过内因起作用的过程,组织人才作为能力建设的主要载体，为了督促他们真正投人到能力提升的过程中去，需要考虑哪些驱动力量。
再次，具体到落实过程中,为了帮助人才明白自己的能力定位与提升走向，有效的能力提升需要提供给人才一个全局指引的资料，同时也是组织对自已培训开发活动的梳理和呈现，这一点可以通过学习地图来实现。
最后，虽然组织能力建设的重点是内部能力供应链打造，但在实际管理中，外来人才的引人也可以看作人才能力提升的途径。
01
可行性分析
组织人才的能力提升有多种途径,有可能是通过对现有人员的培训开发而实现，还有可能是需要员工的自我学习才能解决,除此之外还有可能在现有人员无论如何培养都无法满足组织的能力需求的情况下，组织需要引人外来人才。
所以能力提升的可行性分析一方面要基于组织情况，从能力要项的重要性及组织培养的可能性上进行分析；另一方面要考虑具体的人员情况，因为虽然人才管理“三能”模式强调的是组织中的“能力”，是组织发展的一种核心力量与重要源泉，但落于实践，承载这些能力的还是每一个实实在在的个体，是组织中的人员，所以组织中人才能力的补充与提升问题，要基于员工的实际，了解员工的职业发展诉求与规划。
1.组织角度的二维分析
组织角度的可行性分析主要考虑两个影响要素：一是根升的能力要素本身是否重要；二是分析组织培养的可能性大小。这两个要素可以作为组织可行性分析的两个维度，据此形成四个象限，不同的象限对应不同的能力补足或提升策略（图1）。
图1能力提升可行性分析（组织角度）
如图1所示，在象限I中,能力要素的重要性低、组织培养的可能性低，处于该象限的能力要素以员工的自我提升和自我学习为主；在象限II中,重要性高、可能性低，该象限的能力要素很难通过培训提高，所以需要依靠人才引人来解决；在象限皿中,能力要素重要且培养的可能性高，该象限能力要素需要重点培养，组织应该配备好的师资力量、采取综合培训手法；在象限IV中，能力要素的重要性低,培养可能性高，该象限能力要素可以采取小规模的集中培训方式。
2.个人角度的员工发展规划
员工是组织能力提升的主要载体，所以需要从员工角度梳理其能力培训与开发的需求点，以有效激活员工个体的能力提升意识并予以引导,这也可以看作是员工发展规划的制定过程。
员工发展计划指基于组织目标与员工发展需求,双方共同制订一系列员 工能力提升的计划与时间表,使员工分阶段、有步骤地逐渐学习和开发出所需要的能力。
组织的能力需求前文已有众多阐述，此处主要侧重员工发展诉求的收集和整理,可以采用填写调查表并结合面谈对话的方式,收集的信息包括但不限于以下方面:员工在组织中的基本信息、主要工作经历、个人优势与劣势总结、职位发展目标(如未来一定时期内的期望职位、工作地点、薪酬等)、技能与能力发展目标、希望从事的工作项目(或者是承担的任务)等。
02
三维驱动
了解了能力提升的可着眼点之后，为了保证能力提升的有效性，组织在采取相关实践之前，需要从员工接受和参与的角度，思考可能的驱动因素。在此本书介绍三个:
第一个是内容驱动，即培养开发的项目设计具有很好的能力针对性,实际效用会吸引人员愿意参与并真正投入; 第二个是来自组织的外力驱动,这里主要指高层领导的重视，包括高层对能力提升的理念号召与实际参与; 第三个是人才的内在驱动，激发员工解决问题和创造价值内在诉求,才能让其全情投人,提升实效。
1.内容驱动:分对象分类别、针对性强的项目设计能力提升的项目设计需要具有很强的针对性与实用性。
所以对于整体员工、直线管理者、职能管理人员以及高层管理者,所对应的培训与开发内容是不同的。
组织需要基于人才的能力短板或未来发展需求，切实找到能力提升要项，明确提升的目标，再来展开培训开发。特别是对于一些关键人才或核心人才，有必要花心思和精力开展针对性的培养,其个人发展计划需要针对特定的学习领域，以帮助他们在组织中承担新的和更大的责任。
由此，才能避免培训开发流于形式，也更容易得到人才的配合与实际投人，能力提升的实际效果才会更有保障。（表1 IBM公司实例）
2.外力驱动:高层领导的重视人才管理体系的有效运转，离不开高层的关注与切实投入，能力提升的工作也是一样,这种投人不是场面上讲讲话鼓鼓气号召一下,而是切身的投入，既然人才对于组织有战略价值，人才能力提升是组织发展的生命力，那么高层领导就要从行为上真正反映出这一一点。
有些企业可能会觉得：我们已经花了大价钱去请咨询顾问或者是行业专家来支持，还需要内部这么大的投入吗？答案是肯定的。无论是咨询顾问还是学者专家都无法替代高层在企业人才能力提升培养中的关键作用。
高层领导的参与方式，可以是在培训项目中的某些内容模块中承担讲师工作，与人才分享自己的成长经历或工作经验，这不仅能够让人才从高管身上学到知识与经验，更能够感觉到组织对人才能力提升的重视，给人才培养和开发工作带来积极的长期影响。
比如国内京东集团的董事长兼CEO刘强东就主导开发了一个管培生项目，提出“五星自我管理法”，在人才培养开发中取得了很好的实效。
3.内在驱动:内容重于形式，动机压倒一切基于高科技的发展，尤其是互联网的应用，各个领域都萌生出很多具有科技含量的在线工具,能力提升领域也是如此。
假设已明确在组织中人才的能力提升点，那么当他们想去学习一些东西的时候，完全可以突破空间限制与固定的时间限制，无论是工作之余自己自发自觉的能力提升，还是公司提供的学习机会,有太多的资源与方式了，比如各种在线课程(慕课、微课，知识付费)、在线模拟、工作坊、提升....资源多元化，形式多样化，简直让人眼花缭乱。
但对于组织的能力提升来讲,形式只是为这项工作提供便利与更多可能性的手段,核心还是在于内容,不要让花哨的新手法冲淡了能力的主题,要有针对性，能够联系实践，提高解决问题的能力，这一切都是强调实效的，绝非表面文章。在这个问题上，进一步思考,其实不难明白，能力提升工作的有效性,从作用机制上来看，还是人才的内在动机，这是实实在在的、能够发生作用的驱动力。
如何增强人才提升能力的驱动力?在这一点上，海尔集团董事长张瑞敏的一“ 个观点很有启发，他是这么说的:“不是我要去教育员工，或者为员工提供什么培训，而是把员工并联到一起，让他们直接接触用户，去市场上寻找用户价值，去市场上寻找自己的定位。
换句话说，不是我来教育培训员工，而是让用户教育培训员工。”也就是说,真正的驱动力,来自市场的挑战,来自客户的压力。
03
学习地图
学习地图可以看作是个组织的人才能力培养的总路径，是组织为员工能力提升而设计的一系 列培训开发活动及流程的可视化体现，分层分类地展示了员工在不同发展阶段的能力提升目标及措施。
依据学习地图，员工便于了解和理解组织的各类培训课程与开发活动及其逻辑关系，帮助员工找到自己在能力提升过程中的定位及走向，更好地展开自我学习及参与企业的培训开发活动，对人才职业规划的制定与落地起到推动作用。
学习地图的构成要素一般包括以下三方面：
第一，类别划分。比如组织可以根据专业分工不同，在学习地图中体现出销售人员学习地图、生产人员学习地图、采购人员学习地图、客服人员学习地图等类型差别;或者根据职能任务的差别，分为单项专业学习地图、多专业学习地图、管理岗位员工兼顾管理能力与业务专业学习地图等。
第二，层次划分。组织的学习地图体现一个路径特点,可以从员工新进人组织的较低层级到成为组织顶级专家或管理人员的较高层级的能力提升全路径。
第三，手段与方法。在每一类别与层次的能力提升任务点上，学习地图会标示出组织所建议或所提供的培训内容与开发活动，也包括自我提升的要点.由此体现出组织对员工能力提升的资源支持。
04
外来思路
在前文能力提升可行性的分析部分曾提到，组织人才能力提升还有一一种途径，即在现有人员无论如何培养都无法满足组织的能力需求的情况下，组织需要引人外来人才。
虽然此做法不属于传统的人才培养开发的内容,但是从组织角度的人才能力提升的意义上看，确实是必不可少的路径选择。这项工作的开展有很多具体的方式，在此本书仅从被动吸引与主动购买两个方面分享一些看法 。
1.打造人才吸引平台
指的是组织可以突破传统“科层式组织”的限制，引入“平台思维”,打造生态型组织。由此，组织改变以往被动在一个小范围内寻找玩转资源的方法,换做在一个更大的范围内寻找资源，不拘泥于非得在自己的体系内建立人才培养与发展系统。
而且，这种人才的引人与传统的招聘配置工作也不同，更确切地说应该是做好对人才的“吸引”，类似于“筑巢引风”或者“草种好了,马儿自来”的思路。
简而言之，就是开放原有组织较为封闭的机制，提升组织平台的吸引力，以一个更高的目标与更好的资源支持去吸引人才，合适的人愿意且能够进来,不合适的人能够淘汰出去。
2.直接外购人才
本书一直在强调，打造组织内生能力供应链是具有战略意义的事情，尽管如此，我们也不是要求组织一- 条路走到黑,完全杜绝外来人才的引入。读者不难发现，其实上述的平台打造，就是引人人才来对组织内部能力进行补充的思路之一，只是化主动争取变为被动吸引。
既然有被动，就对应着有更为主动的方式，即直接外购人才。组织般在哪些发展阶段，对人才的需求可以通过外购的方式“挖”来?主要有两个：
第一个是组织步人战略转型时期，企业计划实施新的战略:进人新业务领域、迈人新的海外市场或者拓展新的客户群的时候，公司现有的人才却不能满足战略需要，此时能够较为快速满足人才能力缺口的方式就是“挖”人才过来。
第二个时期是迈人高速增长的阶段,组织自身的人才培养力量跟不上，必须从外部大量招聘人员才能跟上业务发展的步伐。
注：本文摘编自《人才管理“三能”模式：打造组织人才能力供应链》白洁编著；复旦大学出版社