新力，回归产品基因

地产行业，做高管面对面的公司不少，但定期做“董事长面对面”的，新力可能是头一家。

今年以来，新力员工们发现，董事长张园林，越来越多的出现在大家身边。

例如，在集团总部，张园林请员工们和自己围坐一圈，倾听大家在工作中的问题和困难。

在杭州公司，他跟员工们畅谈并分享了自己的经营理念，强调做好产品、好服务，重视品质和客户。

在沪苏公司，他一大早出门，在阳澄湖畔与员工一起晨跑，然后上午去项目巡查工地现场，下午则继续和员工座谈。

一位新力员工告诉我：见到董事长带着安全帽去项目上，看的很仔细，提了不少建议，对品质要求很高。

类似这样的董事长面对面活动，近期正轮流在新力各区域实施，从集团到杭州、无锡、沪苏、青岛、成都……

高管团队每月去3个地区，与员工沟通、巡查项目品质成了一项常态化动作。

而这个“小变化”背后，折射出新力对未来发展的“大思考”。

2020年，新力销售额破千亿，迈上新台阶后，面对三道红线、集中供地带来的行业巨变，组织能力的进一步升级迫在眉睫。

因此，今年以来，新力提出二次创业，开启一场“以产品为核心”的组织变革。

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回归产品初心

很大程度上，新力提出二次创业，或许与他们的“品质焦虑”有关。

新力在南昌发展时，很多项目都是当地标杆，产品力在江西也是有口碑的。

例如首个项目南昌帝泊湾，当时目标很简单，就是把产品做好，把服务做好，让客户有长期的认可。

产品推出后在南昌一炮走红，获得来自同行、业内、机构、客户、媒体的认可，使其坚定了做好产品和服务的决心。

新力南昌帝泊湾交付实景

后来，随着全国化发展，规模大了之后，品质把控难免出现各种问题，这也成为其力图改变的痛点。

涛哥听新力的朋友，讲过这样一个故事：

一次巡查中，公司对某二线城市产品不满意，对相关团队给予处分，团队觉得很委屈，当地房价不高，利润薄，他们觉得做的还行。

公司则表示：利润不是唯一的目标，客户的口碑更重要。只有把产品做好，价值才能被放大，要做让客户满意的产品，不能让客户利益收损。

后来无锡翡翠湾项目做得好，集团就很认可，组织公司所有大生产条线、项目总及地区总累计260人飞去观摩，开了三天交流会。

事实上，新力一直将“品质新锐，服务先锋”作为自己的品牌定位和企业基石。

听新力一位设计朋友说，他们一直学习国内外优秀做法，不断打磨产品细节。

例如有次去日本考察，发现日本的排水篦子无论颜值还是功能都很优秀，因此将日本工艺应用在自家产品，做出了美观、无声响、无颠簸的排水篦子。

还有，与很多房企根据售价倒推配置不同，新力常会出现产品超配，很多项目单价仅1万多，却配置了星级酒店式高档的地下车库，受到客户的好评。

新力南昌洲悦地库交付实景

此外，物业一直是新力的杀手锏，很多人知道新力，往往是因为他们物业客户口碑好，草坪都是四季常青。

赛惟的调研数据则显示，2020年新力服务客户满意度达94.8%，在被调研物管公司中排名第一，且连续3年达90%以上，行业领先。

新力南昌琥珀园交付实景

可以说，新力自上而下，过去一直有做好产品和服务的基因。现在，他们打算将这一点强化为自己的核心竞争力。

在提出二次创业的口号后，新力将2021年定义为“品质元年”，回归产品初心，进一步升级好产品和好服务。

今年初举行的新力年度评优颁奖盛典上，设置四大年度奖项，包括：年度产品大奖、年度品质大奖、年度服务大奖、年度营销大奖。

四大奖项中三个都围绕产品和服务，体现出了集团向品质倾斜的导向。

新力南昌东园交付实景

此外，面对越来越多的产品交付，新力今年新设立“完美交付激励”。

奖励额度高达50-100万元，满足条件的项目总及项目经理可以“火线晋升”，年度排名前三的甚至能“跨级晋升”。

正是这样自上而下的改变，新力希望各层级都聚焦于产品一件事，计划用3年时间，把产品和服务做到95分位，从产品端获得客户认可。

2

组织文化再造

除了高层重视之外，战略的变革，还需要组织与文化的匹配。今年新力实施组织架构调整，形成8大地区公司。

在组织定位更加明确同时，进一步调整和加大授权，更多赋能地区公司，激发组织活力。

毕竟，品质打造需要充分结合本地市场，更多授权也是希望地区百花齐放，争做精品。

企业文化方面，在过去“新五力”基础上，新力今年进一步加强了 “平等阳光”文化和“攻城狮”文化的打造。

提出“阳光诚信、协同合作”价值导向，希望推动公开透明、平等合作、反对官僚，让员工更有主人翁意识。

此外，为进一步加强对品质的关注，新力今年建设和升级“攻城狮”文化，打通设计、工程、成本等大生产条线，加强荣誉感和归属感。

通过讲述“攻城狮”们的故事，让工匠精神成为大家学习的榜样，让员工为产品代言，真正让品质文化深入人心。

通过从战略，到组织、文化方方面面的调整，张园林希望能够把自己对品质的决心自上而下的传达和贯彻，让情怀能够落地。

3

重视人才内生

早前一段时间，新力曾出现过部分人员变动，目前已全部调整到位。

在外部引进的同时，新力更重视人才内生，通过内部选拔和内部竞聘，把更多机会留给长期服务的老同事。

例如，新力人力负责人徐海飞、工程负责人胡衍放等，就是从区域提拔到总部，还有不少职能总、地区总、项目总，也都是内部提拔。

据统计，新力目前中高层管理团队中，三分之二以上都具备3年以上司龄，总体比较稳定。

此外，新力人力资源部门也在加强和完善培养体系，打造自己的人才供应链。

以其重点打造的项目总“铸力班”为例，每期铸力班6-7个月，包含5次集训，共16天脱产课程，帮助学员系统学习项目开发全过程，培养经营思维。

同时，为每一位学员都配备资深导师，每周定期沟通探讨业务难点，还能够参加地区经营会议，进行挂职锻炼，获得全方位成长。

与很多房企培养完没结果不同，铸力班学员能获得实打实的发展机会。比如第四期铸力班，结束后有8人通过评估，直接被任命为项目总。

并且，新力也同样重视自家“新力量”管培生的培养，不仅有定制的入职集训、创造营、导师机制等。

还有专属的新生FUN局，每月通过午餐、座谈、团建等形式，让新力量与高管们有更多近距离接触的机会，加速他们的成长。

通过这样覆盖各层级、完备的人才培养体系，新力正在培养出一批符合自身文化导向的后备军，从而更好的辅助战略落地。

4

2010年，新力在南昌成立。两年后，帝泊湾面世赢得了市场的口碑。

从那时起，新力便植下了“重产品”的种子，这也是后来提出“品质新锐，服务先锋” 战略的根本原因。

一转眼10年过去，新力从一个地方公司发展为全国房企，完成了千亿和上市的阶段性目标。

面对当下的行业形势，他们认为：

未来一个企业能不能走的更远，核心还是要得到客户的认可和员工的认同。

如今，新力二次创业，大道轮回，产品始终是不变的根基。

关于新力的组织文化变革，大家有什么评价？欢迎留言告诉我们。

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