“守-破-离”
Jun Nakamuro
在日常的工作中，工作主动性和积极性是非常重要的。但是，一支敬业的队伍仍然需要工具和技术来帮助他们取得成功。太多时候，标准化被用来代替约定，但这最多只能维持现状。真正渐进的标准化不是为了维持现状，而是为了释放打破现状所需的创造力。每个人都有不同的自然技能和创造力，但是这些是个性化的人,需要标准来提供一个稳定的起点，就像一张空白的画布,如果人们被授权在每次执行任务时修改他们执行任务的方式，他们就会对过程本身产生一种主人翁感。但是他们需要能够定义和理解标准背后的最初目的，以便使他们做的更好。有效的标准使它成为达到下一层次绩效的唯一途径，是打破通过现行标准本身建立起来新标准的稳定性。只有拥有强烈的主人翁意识和赋权意识的人才能做到这一点。
改革标准，保持竞争精神
没有人想成为“机器上的一个齿轮”。“我们的机器越有用，我们就越担心如何保持人性。但这并不是一个新问题。甚至在工业革命之前，就有人偶、侏儒和其他人工创造的既令人敬畏又令人恐惧的人类的故事。一个世纪以前，查理·卓别林(Charlie Chaplin)的《摩登时代》(Modern Times)和弗里茨·朗(Fritz Lang)的《大都会》(Metropolis)等默片表达了社会对被机器取代的焦虑，或者更糟的是，人类自己也会变成机器。近年来，《黑客帝国》(The Matrix) 和《黑镜》(Black Mirror) 等科幻小说都把人工智能和虚拟现实作为新的技术“怪物”。但这些故事的意义仍然没有改变。我们敬畏我们的科学技术，但我们害怕被它取代。该行业并没有采取多少措施来缓解这些担忧。美国的大规模生产聚焦在最大化机器的效率，而不是通过雇佣工人来提高效率。
如果我们对人类和机器所做的所有工作都有一个固定的标准，那就会抑制人们的创造力，也只能稳定由于个体技能和能力的差异而导致的绩效差异(Mura)。即使有了标准，市场需求的变化仍然会导致超载(Muri)和浪费(Muda)。我们不能只专注于执行标准。相反，我们必须关注人，赋予他们超越最初强加给他们的标准工作的能力。通过标准化来建立工作的稳定性，并不局限于流程的平均效率，它适用于业务价值流的整体效率。除了所有员工都能达到的目标外，最初的标准还必须有改进的余地，以激发人们的创造力。公司将面临快速变化的需求，特别是在成熟的市场，静态标准将不再能够适应这些需求。通过HMLV (High-Mix & Low-Volume)，人们对工作方法的创造性和灵活性将为客户建立更高的质量和缩短交付时间，即使他们拥有不同的技能和经验水平。不同水平的个人技能和专业知识实际上对创造一种健康的竞争意识来制定最佳标准是有价值的。
标准工作的生命周期是在一个叫做“守-破-离”的概念流转
“守-破-离”提醒我们，首先必须通过培训严格遵守标准，然后必须根据不断变化的战略目标来打破和重新建立这些标准。标准最终被重写，通过最高领导人的直接指导和授权来推动创新。一旦制定了最初的标准，领导者需要对一线员工进行培训，以完善标准的执行。然后，领导们会提供指导，授权受过培训的员工修改标准，使之变得更好。这意味着打破现状，使基准再次不稳定。“守-破-离”通过以下步骤来反映标准的生命周期:
第一步:遵循并完善标准
守——“shu”(遵循基本面)
“Shu”的符号直接翻译为“保护”或“保存”。“在这种情况下，我们谈论的是保护和保存从老师到学生的基本知识和技能。这是一个纯粹的教学阶段，在这个阶段，学生学习必要的工作的基础知识。他们需要知道为什么他们必须遵循这些标准，然后学习步骤的顺序，以及为什么这些步骤对确保QCD目标很重要。这种教学属于训练的范畴，它与指导有着不同的目的。培训人们遵循当前的标准，使他们能够恢复和维持系统的稳定性，尽管人们的技能和客户需求之间存在任何变化。这是许多组织在谈到标准化时停止的地方。但这只是第一步。创造稳定的全部目的是允许实验和新发现所需要的灵活性。
第二步:标准被打破。
破——“Ha”(打破现状)
“ha”的意思是把某物分开。在本例中，我们讨论的是标准，以重新定义适应新的战略方向和来自高层的挑战所需的步骤、顺序和时间。在这一点上，员工已经理解了拥有标准的好处，但是当前的标准不足以实现他们新的战略目标。这可以被看作是培训和指导之间的一个过渡时期，在这个时期，员工有机会在组织的战略框架内尝试其他方式来完成他们自己的工作。通过培训提供的稳定性，工人可以在需要的时候开始偏离标准。领导者应该通过设定更高的目标或给他们机会尝试用更小的团队或更少的资源来实现目标，从而开始挑战。员工每个人都应该清楚，他们并不总是局限于遵循自顶向下的标准。当新的挑战出现时，前线人员可以而且必须偏离标准，以响应不断变化的期望和交付。
第三步:重新设计标准。
離——“Ri”(改革和创新)
“Ri”是指从以前的标准中分离出来。从这个意义上说，我们也在讨论把学生和老师分开，这样学生就可以为自己设定新的方向，自己发展。在这里，一线员工成为自我管理的领导者，他们可以用自己的创造力和创新方法来创造和调整自己的标准工作。更重要的是，前线的自我管理领导者现在可以在不断发展的标准中培训新的团队成员，从而再次开始这个循环。高层领导继续给予前线领导充分的权力，同时提供战略框架和优先事项，以及员工需要的任何其他信息，以始终做出正确的决定。基于组织的目标，在第一线的人们自主地认识到他们自己的角色和责任，将现有的标准重新设计为一组新的标准，这些标准将使他们自己和组织在未来能够经受住考验。工作人员将发现基于标准生命周期和“守-破-离”原则的创新方法来增加价值。然后，他们通过培训其他人来实施新标准，这又开始了循环。当这个循环被维护时，它会创建比永久标准的简单稳定性所能提供的更大的工作方法。增加的灵活性允许最高领导团队发现和利用前线的新能力，以创新组织可以为社会提供的新产品和服务。