许多老板都说过，自己做的生意最难。因为任何一家公司都会遇到自己的组织难题，企业的难题。要精准解难题，就很有必要先搞清楚所在领域的业务属性、模式定位、企业发展阶段所面临的挑战，以及它们究竟是怎样对管理问题产生影响的。
《组织的逻辑》中，通过德邦的案例，让你更加通俗易懂的了解一般组织的运营逻辑是怎么样的。文章将从“总部与一线”、“一线与一线”以及“总部与总部”这三个纬度，来进行拆解学习。
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首先是总部与一线的关系。德邦做的是物流，经营的是一张网，网络覆盖率是衡量竞争力的一个重要维度。原因很简单，网络的广度不够，该接的货接不了，该发的货也发不了，客户自然不会选择你。因此在很长一段时间内，德邦的规模化扩张，靠的都是开网点。尤其德邦在零担时代，做的主要是B端业务，即企业级客户，门店的作用就更加重要，所谓“把网点开到客户楼下”。到2017年时，德邦已有1万余家门店。这跟餐饮行业的逻辑很不一样。餐饮企业在规模化扩张时，可以选择全国“摘蘑菇”，即各地都先开几家店，快速收割品牌红利，铺开市场；也可以选择区域“滚雪球”，即根据地战略，比如先做稳华南，夯实区域竞争力，然后再挺进华东、华北。但物流行业不是这么回事，它是一荣俱荣、一损俱损的逻辑。我们或可将其形容为，物流业的规模经济首先是以范围经济为前提的。因此，物流企业的总部一定要足够强。因为，但凡牵涉网络协同的问题，靠单个区域都解决不了，必须要靠总部的力量才能统合起来。这也导致了物流业的终局之战，必是巨头之争，这与互联网企业有类似的地方，都具有赢者通吃的属性。但与互联网行业不一样的是，要把物流这张网运转起来，可是需要巨大的成本的。人、车、运输、中转……哪一样都要钱。因此，物流行业的一个独特之处在于，货少了不高兴，货多了也不高兴，它天然地要追求配载均衡。它不像餐饮行业那样，翻台率越高，固定成本摊得越薄。物流业做的就是物的“流动”，也很难进行存货管理。况且，物流业有明显的淡旺季。以“双十一”为例，如果其他配套环节跟不上，很可能货越多赔得越多，比如爆仓。因此，物流企业的运营不能完全遵循市场经济，它必须有相当程度的计划经济的属性，这也导致了总部与一线关系的复杂性。以德邦2017年的组织结构为例。当时直接跟CEO汇报的主要是五位高管，其中三位是高级副总裁、轮值CEO，其他两位副总分别负责人力资源、风险管理。三位轮值CEO，一位负责快运事业群，相当于总部在业务端的指挥部，统管产品策略；一位负责营运事业群，统管一线，执掌“兵权”，包括地区事业部及枢纽；还有一位负责职能事业群，包括了除人力资源、风险管理之外的所有总部职能，以及战略部、投资部、新孵化业务等。三位轮值CEO，相互平衡，共同担责，每人主政半年，但谁也离不开谁。这套办法陪伴德邦走过两年。某种意义上，这是一种非常巧妙的组织结构设计。在此期间，快递业务的营收超过了零担业务，称得上战略转型在公司内部告一成功。其次是一线与一线的关系。德邦在一线层面是分成两套体系的，一套经营体系，一套运营体系。简单来说，经营体系是以门店为单位构建起来的，主要对收入负责，自下而上包括营业部、营业区、经营大区、地区事业部。运营体系在德邦指的是外场相关，主要对成本及效率负责，包括枢纽中心、运转中心及相关配套支持。这跟餐饮业的逻辑又不一样了。餐饮业在各区域基本上就是门店体系，外加中央厨房。如果靠门店完成加工，那提供支持的主要就是供应链体系，就像麦当劳与夏晖（为麦当劳的全球餐厅提供优质的分发服务）之间的关系。但对德邦这类物流公司来说，它的经营和运作体系是很难独立划责的，责任切不干净，没法像海底捞那样，能单独成立一家蜀海供应链公司。对于物流企业，它的产品形态是支付型产品，产品即交付。只有走完收、转、运、派的全流程，这单业务才算是做完了。德邦的经营体系主要负责货源，中转、运输、派送等环节则要靠运营体系完成，因此经营与运营其实是合二为一的。但麻烦的是，对于同一单货而言，前端揽收与后端转运经常不发生在同一区域，因此站在整个公司的立场上，经营与运营是一盘棋；但对某个区域而言，这两套体系又具有相对的独立性。那么，就一个区域而言，两套体系是交给一个地区部老大统管，还是分开管？这就是个问题。结果常常是，分开有分开的好处，合并有合并的理由，不同阶段有不同阶段的诉求，德邦人已经习惯了这种对立统一的关系，将其称为“合久必分，分久必合”。但这终究是一个要经常面对的问题，也是全网型公司在管理上要面对的挑战。实际上，组织结构设计，乃至绩效管理，最重要的原则就是尽量落实“完全责任主体”，即责任人对一件完整的事负全责，责任权利高度统一，这个人才能被彻底激活，对他的考核就变成了以结果为中心的考核，其他的管理问题也随之变得简单。反之，一旦无法落实“完全责任主体”，就对内部管理的合法性，提出不小的挑战。德邦至今也没有找到两全的方案，而且恐怕永远都很难，但折中的办法包括：一线层面，大的区域把地区部与枢纽中心分开，小的区域将外场纳入地区部统管；总部层面，分别对地区部、枢纽进行管理；地区部负责人与枢纽中心负责人绩效绑定，责任共担。最后是总部与总部的关系。实际上，对德邦这类全网型公司来说，区域要面对的问题，总部往往也要面对，而且还要兼顾个性与共性。尤其我国的国民经济在各地区的发展并不均衡，属性也有差异，而物流是重要的生产性服务业，德邦在各区域的情况也不一致。因此，总部天然地要面对统分难题，以及权力的收放问题。但对总部来说，最重要的是解决战略问题，对公司的长远发展负责，而非应对日常管理。因此，必须对矛盾的主次、选择的先后、操作的缓急等问题，做出明确的回答。我常年跟不同的企业打交道，对总部的管理而言，很怕遇到的一个状况就是，平行的业务部门太多，平行的副总裁太多。这时候指望部门之间实现自组织、自协同，是不可能的，必须要在战略层面做出取舍，明确优先级，进而做出轻重缓急的安排。德邦很早就识别出，物流业有五个竞争维度：网络、成本、时效、品质、服务。在零担时代，德邦在这五方面形成过具有综合优势的排列组合，总部也有相应的部门作为功能承载，部门间的配合也较为默契。但现在形势不同了，德邦必须兼顾存量，扩展增量，并为赢得未来积攒本钱。战略转型的挑战是巨大的。公允地说，快递时代的德邦，时效拼不过顺丰，成本比不了“三通一达”。顺丰在空运业务上的优势依然很大。而相较于“三通一达”，德邦并不是快递出身，整个网络最初不是为电商准备的；商流与物流未能合一，德邦必须自己解决货源问题；再加上德邦采取的是直营模式等，这些都是待解决的现实问题。显然，上述五种能力不可能同时得到改善，只能拾级而上，但他们彼此间又环环相套，这就需要企业家非凡的战略头脑，首先对企业命运做出回答，进而对组织能力进行重构，即方向取决于战略，能力取决于组织。按照《组织的逻辑》一书提出的“组织技能论”观点，所谓“机能”，指的是一组被有机关联起来的功能，或称能力。“有机关联”是其中的重点，这通常首先取决于总部部门间的关系编排。换言之，总部与一线、一线与一线的关系，更多影响的是组织能力的空间布局；但总部与总部的关系，却能在更长的时间维度上发挥作用，因为它决定着组织能力被积蓄的路径。自2018年下半年起，德邦系统地学习了华为集团制定战略的方式，此事很可能继续对德邦产生深远的影响，帮助德邦从管理制胜，走向战略驱动。华为人很喜欢谈“流程决定组织”，这也是有意义的，因为无论组织结构怎么设计，业务都是通过走完流程而被交付的。实际上，组织中的各个单元，也是通过流程与机制而被关联起来的。尽管仍要面临种种困难，日常工作中也要正视差距，但德邦还是在磕磕绊绊中实现了从零担业务向快递业务的转型，殊为不易，这也是德邦人作为一个集体，颇具战斗力的地方。企业成长和创新的最大瓶颈是组织的进化，管理层必须把组织问题的内在逻辑理清楚，才能得出相应的管理办法。希望德邦的组织“成团秘籍”能给你一些启示。
