常让执行打折扣的3个差错及其对策
完美的执行是获得预期结果或超出预期结果的执行，包括3个环节：先理解，再执行，出结果。与此相反，不完美的执行就是在这3个环节中发生了差错，即没理解就去执行、不执行和不求结果。
第一个差错是没理解就去执行。没理解的原因有很多，可能是遗漏了重要信息，可能是上级表意模糊。
遗漏了重要信息，执行的效果是要打折扣的。完全理解了尚且不能够保证得到预期的结果，更不用说遗漏了重要信息会得到怎样的结果。有这样一个订购书籍的案例。
有一天，秘书小乔接到领导的任务：从某网上书城订购150本书籍，领导特别叮嘱要从该网上书城订购。从指定书城订购指定的书籍，数量是150本，领导的表述已经足够清楚了。然而，秘书小乔是怎样做的呢？按照领导的指示，她给这家网上书城打电话订书。不巧的是，这家书店的库存不够。于是，秘书小乔从另一家网上书城订购了150本书。聪明的小乔不仅订购了足够数量的书，并且还是以优惠的价格订购的。小乔自然很满意，觉得自己完美的完成了任务。给领导汇报以后，领导却并不满意。原来，领导特别叮嘱要从这家网上书城购买，是有自己的考虑的：领导想让这本书的销量在这家书城进入排行榜。小乔从别处买书，对这本书进入排行榜毫无作用。从这个案例可以知道，刚开始小乔的执行是没有差错的，她确实想要从领导指定的书城买书；但是因为库存不够这个小插曲，导致小乔在后面的执行过程中选择性遗漏了重要信息：要从指定的书城购买。小乔的执行结果不能让领导满意也就可想而知了。
为了避免类似的差错。在执行的过程中，应该把握住所有的信息点，避免遗漏。
遗漏信息的执行是打折扣的，同样的，执行表意模糊的指示，也容易出差错。让我们来看看康熙皇帝的故事。
雄才大略的康熙皇帝少年时结识了伍次友和明珠两人。康熙皇帝擒鳌拜以后，想让自己曾经的两个好朋友入朝为官。明珠爽快的入朝了，伍次友却谢绝了康熙皇帝的旨意。康熙皇帝了解自己的好朋友，但是仍然对伍次友的决定感到惋惜，对明珠感叹了一句：看来以后天下要有两个太阳了，我是宫中的，他是民间的。就这么一句话，喜欢揣摩他人心思的明珠理解成这是康熙皇帝在发布刺杀伍次友的命令。说完，康熙皇帝又加了一句：明珠，你知道该怎么做吧！有了前面的误解，这一句话让明珠的误解更甚。他出宫门就要去刺杀伍次友了。好在康熙皇帝及时醒悟过来，避免这个悲剧发生。可见，只根据字面意思去执行，是多么容易吃力不讨好。
领导的指示可能是模糊的，这时候就需要我们先去澄清，然后再执行。在某些情况下，我们掌握的信息也可能是模糊的。约定好的事项，临到头也可能变动；某些惯例，也可能这一次不起作用。
一位销售人员去拜访他的客户。但是他等待了半天时间，也没有见到客户。原来，这是一位诚实守信的销售，但是他的客户并不是这样的人。三天前，他就和客户约好了见面的时间。对于没有见到客户，他当然可以找理由推卸责任：客户不守信用。但是，对于他自己，这是一次差错。约定好的事项，可能因为种种原因，对方并不一定能够记得。临近约定的日期，可以再和客户确认一下，那就可以避免这个差错了。
某些惯例也可能在自己倒霉的时候不灵了。多数时候地铁是准时的，但也不能排除延误的可能性。有一天早上，我就遇到了这种情况。眼看一起排队等地铁的人越来越多，地铁却迟迟不来。过了十几分钟，地铁才缓缓开过来。车厢里早已挤满了人。我看到有的人还拼命的往上挤，关车门的那几秒钟，站在车门身子探出车外的她或他努力收腹。这一趟没上去，可能会迟到，可能会耽误别的事情，才让他们那么拼命上这一趟地铁。后来了解到，因为在上一站出了状况，导致地铁延误。又想到某次在高铁站检票处，一个大哥拿着上一趟列车的车票要闯过去，两分钟前显示屏上写了他的那趟列车已经停止检票了。至于他是不是错过了地铁，就不清楚了。
第二个差错是不执行。霍尔公司的CEO林格交代他的主管打印某份文件，时限是在他出发去东南亚考察之前。出发当天，林格问该主管要文件。但是该主管却拿不出文件。主管的理由是：这两天工作忙，并且认为林格在飞机上不可能看文件的，他觉得在林格下了飞机入住酒店后再把文件传给他也不晚。这让林格很生气，因为这个主管的自以为是，他和顾问将要白白浪费掉在飞机上的时间，并可能因为准备不够充分导致考察的结果大打折扣。该主管不去执行他的任务，也不跟他提前沟通，还擅自揣摩，真是要气死人了。可以说，该主管并没有执行林格交给他的任务。
执行与不执行，效果大不相同。来看一个完美执行的案例。联想集团开发了“联想汉卡”，中国科学院为“联想汉卡”申请了“国家科技进步一等奖”。经过50位专家秘密投票评审后，只评了个“国家科技进步二等奖”。联想集团总裁柳传志认为“联想汉卡”的价值足以评上“国家科技进步一等奖”。于是，他让郭为和李岚想办法把二等奖变成一等奖。这件事情没有先例，国家科技奖办公室主任还说了：只有把二等奖变成三等奖的先例。看似不可能的任务摆在郭李二人面前，但是他们给柳传志总裁的答复是保证完成任务。为了完成这个任务，他们要解决以下问题；设法获得10位评审专家的支持启动复议程序和向评审委员们充分展示联想汉卡的价值。为了启动复议程序，他们一个一个去拜访这些评审委员们，遭遇不少冷眼和拒绝；为了向委员们介绍联想汉卡，他们又做了很多工作，邀请和接待等等。忙活两个月，终于完成了任务。这正是印证了那句话，成功的人找办法，失败的人找借口。
第三个差错，是不求结果的执行。毛主席说：宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。不求的结果的执行，可能会面临像西楚霸王项羽一样的遗憾的失败。
著名文学家胡适写过一篇《差不多先生传》。这个差不多先生，干什么都只要差不多就行了。他买白糖当红糖，认为二者差不多；写账本时他认为十和千差不多……总之，他的世界正和他的名字一样，什么都差不多。这种差不多当然是不可取的。
差不多的执行，等同不执行。在一次涉外宴会准备过程中，周恩来总理问负责人点心是什么馅的。负责人答：大概是三鲜馅的。大概者，差不多也。周总理对这个回答并不满意。显然，该负责人对点心的准备有些草率了。往小了说，不美味的点心不合人胃口；往大了说，如果有人食物过敏，就是大事情了。周恩来总理批评他：什么是大概？究竟是，还是不是？如果有人对海鲜过敏，出了问题谁负责？这位负责人意识到自己的失误，及时改正过来。他让厨房准备不同馅的点心，就解决了这个问题了。在这个案例中，准备宴会点心，想要的结果是让参加宴会的宾客们吃好。但是”大概馅“的点心，显然是不能得到这个结果的。
通过以上可以知道，不完美的执行包括没理解就去执行、不执行和不求结果。为了避免这些差错发生，就要采取一些对策。
为了充分理解，需要在接到任务后复述和确认。复述和确认的3个要点是：第一，接受任务时，做好记录，最好记录在纸上；第二，总结要点，并且在复述时以”一、二、三“复述，显得有逻辑性；第三，复述后跟对方核实，概念模糊的地方尤其需要确认清楚，避免误解；常引起误解的有时间的表述，如尽快，尽快是哪天？总之，越具体和准确，双方的理解越不容易出现分歧。
为了避免不执行的差错发生，需要在充分理解之后对多项任务做详细的计划。利用4象限法则对多任务进行分类：重要且紧迫、重要但不紧迫、不重要但紧迫和不重要且不紧迫。尤其需要关注的是重要但不紧迫的任务。如果能计划好这些重要但不紧迫的任务，就可能避免它们将来变成重要且紧迫的任务，从而避免让自己经常处于手忙脚乱当中。
为了避免只执行而不追求结果，需要以结果为导向和注重细节。与以结果为导向相对的是以条件为导向。以条件为导向，只看条件是否成熟，那么很可能自己不会想到要创造条件，可能执行到一半认为条件不成熟就放弃了。猎狗追兔子，累了可以不追；兔子要逃命，再累也要跑。猎狗追兔子和兔子逃跑，对应着以条件为导向和以结果为导向。以结果为导向，还要像清代诗人郑燮写的《竹石》里的竹子一样，咬定目标不放松。另外，追求结果的执行要注重细节。失之毫厘谬以千里，一子不慎满盘皆输。一个细节可能毁掉一件事，这一点不仅适用于高精尖的航空航天行业。
参考文献：
1.《做最好的执行者》吴甘霖，邓小兰著