德鲁克在《管理的责任》中提到,“变革 和成长发展到何种程度,管理阶层必须改变其 特性、结构和作为?”以及“为应付未来可能 发生的变革和成长,企业应如何在不严重影响现 有功能及复杂性,不创造一些非必要、让公司 负担不起的单位的情况下,做好该做的准备?”
目前,传统企业所面临的危机就是德鲁克 阐释的企业变革及成长管理的命题。
随着移动互联网、大数据、人工智能等新 技术的突飞猛进,以及越来越多的创新商业模 式的涌现,企业经营环境的不确定性随之加大, “究竟由谁来管理企业”——这个曾经确定无 疑的命题受到了时代的挑战。自从在娃哈哈的管理话语权纷争中,创始 人宗庆后击败当时第一大股东达能集团后,人 们对“企业管理权威天然来自所有者”这一资 本主义的天条就提出了质问。在互联网时代,并不存在全才的“经营之 神”,即使如任正非这样优秀的企业家都感叹 自己什么都不懂了。正因为如此,国内管理咨 询师们在帮助企业见利见效提高经营业绩的同 时,也在不断地试图总结和完善企业创始人的 经营思想和哲学,以期形成企业家的经营理论 体系,从而为确立管理理性权威打下理论基础。在国内企业界产生深远影响的《华为基本法》, 就大力传播了任正非的经营思想。在运营企业的过程中,那些所谓成功的企 业家不只是能累积可观的财富,还要能建立一 个即使在他离开后仍能持久、成长的组织。德鲁克提到,“高阶经营层的工作指的 是一个团队的工作,而非一个人的工作。任 何人都不太可能综合且完全具有这项工作所 需的多样化性格特质。此外,做过高阶经营 任务的分析后,我们发现,此一任务工作量 之多,绝非一人之力所能胜任。除最小规模 的企业外,这项任务至少要有一个人不做其 他事情全职从事,此外还要有一或二人,用 大部分的时间从事,并成为富有主要责任的 ‘领导者’”。德鲁克的这段话很好地解释了华为建立 联席 CEO 领导制度的原因,华为力推各领域 德才兼备的专业经理人来担任领导责任。华 为的例子说明,老板们只有将自己不专业的 领导责任交给专业的经理人,并有效授权和 分配利益,把他们培养成老板,而自己成为 “老板的老板”才是正确的选择。在德鲁克看来, “一个组织的精神是 由高阶经营层建立,再逐级传递到基层。专 业经理人的行为标准、价值观、信念,无一 不是整个组织的榜样,从而决定了组织的自 尊。同时也要有人思考组织结构与组织设计, 并由企业中能综观、筹划全局而制定决策的 个人或一群人来担任。”对德鲁克这一观点最好的注解就是华为 的现状。作为企业精神领袖的始创者,任正 非承担着审时度势、总揽全局的领导者的责 任,而联席 CEO 们——这些专业的职业经理 人担当着日常运营管理,并身体力行地示范 和传承着华为艰苦奋斗、创新求实的企业精 神。在华为,很多年轻的工程师经常加班到 深夜。他们之所以心甘情愿地这么做,一个 很大的原因是部门的领导们也在与他们一起 加班。然而,既然企业的有效领导必须依赖一 群人,而不是一个大神,那如何将这群专业 的、高能力、高智商的人捏合到一起,成为 忠诚于组织经营宗旨和价值观的卓越管理团 队,便成为企业老板们无可推卸的责任。随着组织规模的成长及管理复杂性的提 高,企业管理的体制、机制与手段要随之而 变。所以,德鲁克说,“一个社会组织如企业, 其规模若快速成长,复杂性将不成比例地增 加,而且愈来愈需再增加专门的机制。”但 现实中如何把握管理深度的分寸与企业变革 的节奏,确实需要深厚的功力和艰苦的努力, 所谓知易行难。对此,德鲁克提出了解决方案,“企业 也需要发展一些机制来照顾‘内部’,替扩 大的体积传达消息并指示活动,再从日渐遥 远的外部回馈内部的活动成果。不论是人体 或社会组织,躯体变得愈大时,为了维持‘内 部’(也就是本身的构造)继续存活及发挥 功能,所需的能量也愈大。”在这方面,美的集团所走过的历程是一 个典型的案例。在创业初期,企业资源与管 理能力有限,美的采用了集权的直线职能制 的组织模式。达到几十亿规模时,企业产品 实现了多元化发展,又恰逢国内外市场高速 发展的形势。于是,在 2000 年前后,创始 人何享健果断进行了产品专业化的事业部组 织模式,实现分权式经营管理,取得了规模的快速发展,使企业超过了千亿量级。到家电市场和行业 进入低速平稳的发展阶段,新任集团领导方洪波又力推集 团职能整合与升级,强调管理扁平、资源整合和系统协同, 强调科技创新和经营质量,使企业安全渡过了经营低潮期。在美的集团分分合合的组织管理变革中,他们总结了“集 权有道、分权有序、授权有理、用权有度”的指导原则, 对企业的管理升级具有很好的实践指导意义。在互联网和大数据的新时代,企业面临更加不确定的 经营环境,任何管理者以前的行之有效经验、范式和知识 都难以指导员工有效应对变化的竞争,所以必须将权利下 放给一线的业务人员和项目管理者,让他们倾听市场的声 音来运作,遵循“谁代表市场,谁拥有权利”,以市场权威代替以前管理者的权威。这两年企业管理者发现,基于企业经营预算分配比 例,再严格按照 KPI 绩效管理手段的薪酬激励方式,越来 越难以激发一线经理们的活力,导致管理低效、市场反 应滞缓。德鲁克提出过这样一个问题:“争辩市场竞争与私人 所有权能够产生利润已经变得不切题要,真正的争辩应该 是:在企业靠其绩效与成果赚取报酬的制度和企业报酬来 自预算分配两者之间,哪一个绩效能力较佳?”过去企业竞争环境相对稳定,其发展战略方向明确, 盈利模式及经营计划得以稳步推进,这样基于战略规划的 KPI 绩效管理手段确实比较好用,但现在其前提条件正好相 反了,需要企业各业务单元与项目小组必须快速灵活地应 对市场,产品与服务不断迭代以持续创新,势必要求强调 基于企业内部小业务单元和团队的经营绩效来计酬的“阿 米巴”管理模式,以较好地激发业务骨干与团队的活力—— 这就是德鲁克提出计算报酬命题的答案。在互联网时代前,国内很多行业的市 场竞争已经是“强对抗、快变化和负博弈” 的超竞争状态,如家电、酒水饮料、牛奶 等快消费品,所以在给企业提供营销管理 咨询的多年实践中,我们适时提出“三分 靠管理 、七分靠机制”的绩效管理理念, 在营销组织管理和团队激励中,力求实现 简化的业务管理和绩效考核等管理,而更 多的在产品经理、区域经理的管理中,设 立模拟利润中心的考核方法与激励方式, 以实现对他们的充分授权和有效激励。在一些内部信任度低、交易成本较高, 短期难以进行股权激励的民营企业中,实 行“存量归老板,增量经理人分享”的分 配激励机制,取得了很好的经营成效,即 以去年的销售业绩为基础,只要今年的销 售增长带来增量利润,职业经理人就可以 分享。这样,在实现存量业绩的过程中, 老板与职业经理是雇佣关系,而在增量业 绩实现过程中,双方其实是拍档关系。上 述措施使企业管理变得简单,在信息不对 称的情况下,极大减少了企业老板与职业 经理人之间的内耗与博弈。我们的确进入了一个新的管理时代,在一些管理经验被颠覆、很多管理手段与方式 被淘汰的同时,还有许多管理经典却不断地 被验证,如德鲁克的一些管理观点!欢迎加入华夏基石高端读友群，入群请加微信13611264887，审核后成功加入即赠送华夏基石管理评论电子刊。
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