经销商全面预算管理：场景在哪里，预算就在哪里（下）

作者｜仲超

编辑｜岛岛

期数：2156

来源：人和岛会员

昨天的文章中（经销商全面预算管理理念：场景在哪里，预算就在哪里（上）），笔者分析了传统预算的特点、价值与局限以及全面预算的转型、迭代。笔者认为，当下的汽车经销商在制定全面预算时要遵循“以场景为中心、算法为基础、独占为导向、共赢为目标”的原则，以“数据动态化、场景系统化、逻辑算法化、交付服务化”为落地方法，这样才能激活4S店整个运营生态模块。

本文，笔者将进一步分析全面预算的组织、绩效与保障，两个方面内容。

全面预算的组织、绩效与保障

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组织权威<<<

经销商全面预算管理要想完成绝地反击，组织赋能权威仍是核心灵魂所在。全面预算的智能闭环新四化是战术素养，是实现目标达成的加持，是助力的抓手，而组织成员团队的赋能激活，团队氛围的高度共情、达成共识、才能实现共赢。具体方式如下：

1、组织权威是有生命和灵动的存在。经销商的愿景驱动、企业文化、价值观、目标规划、赋能培训、以人为本、持续创新、打造卓越等，表面看是毫无关联，实际是组织生存的核心驱动。

2、组织成员是新生代二次元驱动。当下团队的成员及客户主要是90后、95后、00后为主体，随着5G技术进步和审美升级的双轮驱动，这部分成员十分害怕无趣，如果“不好玩”，他们就不愿意跟随团队继续前进，由此也就不感兴趣，对组织决定、组织流程、组织生活相对无视或应付，甚至是斗智斗勇、老油条式的混日子，更谈不上对组织权威存有敬畏之心。

3、组织活力是高手在民间的激活。经销商传统预算主要是依靠精英管理阶层，经验规律主导推进，并努力幻想着“包”治百病。实际上市场环境变了，随着国潮文化的引领，对市场的敬畏、对文化敬畏让听得见炮声的人做决策，才能真正发挥能动性。

笔者认为，组织所有事情都是人做的，人的问题解决了，运营发展也就迎刃而解，组织是有生命的存在，团队意见一旦形成了动议、决议，就形成了组织决定，需要不折不扣的执行，这是团队能够生存并走的更远的先决条件。

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绩效保障<<<

全面预算的达成与实现、传统的绩效机制，主要是精英管理阶层为导向，目标达成以KPI为核心，往往是目标很高、达成相对较难、完成率低，绩效以处罚为基础，不断指责批评为主，员工积极性受到挫伤。即便达成目标，核心管理层又出现大概率不兑现情况，总体绩效机制以“领导生病，员工吃药”为典型特点。

动态过程数据指标为触点的运营机制，绩效以“打土豪、分田地”为基石，即大致方向正确，全员形成向市场要效益为切入点。

1、利润贡献为核心。中国社会经济的极大发展，在于不断解放生产关系适应生产力的发展。当今汽车经销商发展困境最大的矛盾在于，移动5G互联网的高速发展与落后的运营管理绩效机制不匹配。

因此，需要会计算自己的利润贡献平台机制，并通过自身能力改善取得最大化贡献价值。如销售经理的绩效构成，销量（40%）、综合毛利（30%）、精品毛利（10%）、金融毛利（10%）、二手车毛利（10%）；各单项设定系数区间不等，如超过150%达成，绩效系数为2.5倍等。

2、能力赋能为驱动。传统预算指标的达成主要以经营指标为核心，管理过程为辅助。新形势下为了有效实现运营指标，更多设定了过程指标，如服务客户、团队合作、创新动作、专业提升、诚信、艰苦奋斗等具体积分机制，并持续不断内训、引导、调整、改善、落实。

3、激励引导为氛围。在不确定的市场条件下，需要大致方向正确，加大过程指标的落实，鼓励基层员工不断融入试错，植入新的商业模式，奉行高手在民间的策略，持续不断投入并坚持落实，最后在有限的市场占有率中抢占份额，增加生存能力。

笔者认为，经销商运营为了达成管理颗粒度精细化目标，需要调整灵活绩效机制适应匹配，作为运营促进的有力质量保障。

总  结

后疫情时期经销商运营全面预算管理如何完成转型与逆袭，取得经销商转型战役决定性胜利的“金刚川”，高层精英管理人员要从战略思想松绑并有所作为，与时俱进为核心要素，不断创新为驱动。正如陆游的一首《初夏绝句》：纷纷红紫已成尘，布谷声中夏令新。夹路桑麻行不尽，始知身是太平人。