方太企业传承秘诀：点燃二代内心深处的使命之火和智慧之火
只要我们能够点燃二代内心深处的使命之火和智慧之火，他们一定能够在不久的将来超越父辈，成为非常优秀的商业领袖。
——方太集团创始人茅理翔
对话人：
方太集团名誉董事长 茅理翔
中外管理传媒社长、总编 杨光
整理：王爽 责任编辑：辛国奇
本世纪初，第一批中国民营企业开始面临传承问题，但苦于找不到理想的传承模式。多年来，方太以独特的传承理念和方式，开创了中国式传承模式。《中外管理》曾在《反基因传承》一文中，深入分析过方太的传承案例，我们发现，一家企业成功实现二代传承，很重要的一点就是：二代和一代在基本价值观、发展价值观上基本一致，同时又在具体的做法上有明显差别。
很多创一代在传承的时候，是在寻找自己当年的“影子”，希望孩子能够跟当年的自己一样。但实际上，这样反而容易出问题。因为当一个领导人英明的时间足够久，就会放大他将组织带向成功的因素，危机就此潜伏。而危机却不会立刻显现，一家公司依然会表现出“强盛”的样子。但如果继续萧规曹随，原样复制经营方法，存在的问题就一定会更进一步的凸显。但当问题暴露出来时，周遭环境已经发生变化，二代继承人又缺乏一代创业者的驾驭能力，企业失控在所难免。
电视剧《汉武大帝》中有这样一个片段，老年汉武帝对着太子的背影说了一句“子不类父”。汉武帝以自己为标准衡量儿子的时候，发现儿子与自己不像，随之流露出的不喜被周围的人看出。然后在小人作祟之下，父子对立，最终儿子死于“兵变”。这是一个父子相残的悲剧，传承没有成为王朝继续兴旺的助力。
在电视剧《雍正王朝》中，康熙晚年意识到，继承人应该是能够纠正自己晚年一些错误的人，所以他选中了“四阿哥”——这是一个在某些方面比较刻薄，但却很进取的人。雍正在位13年，励精图治，同他之后的乾隆共同造就了康乾盛世。
这个规律，不止在中国，在世界范围内同样“有效”。百年老店通用电气，就是以优秀的传承和能不断产生新的优秀接班人著称。通用电气最著名CEO杰克·韦尔奇的前任雷金纳德·琼斯，将通用电气的规范化管理做到了极致，但过于规范化也使企业丧失了活力。于是，他选中了大大咧咧、不修边幅，甚至有点粗鲁的杰克·韦尔奇做接班人。韦尔奇上任后大刀阔斧的改革，成就了通用电气20年的辉煌。
方太的传承同样如此，虽然现任董事长茅忠群与父亲茅理翔的想法不完全一样，他却开辟了一个全新空间，使得事业变得更加基业长青，甚至家业长青。前不久，中外管理传媒社长、总编杨光再次走访方太，与方太集团名誉董事长茅理翔进行对话，深度探寻方太的传承之道以及最新变化。
中外管理传媒社长、总编杨光向方太集团名誉董事长茅理翔赠送《两代心语》图书
民营企业传承趋势：出现九个“多”
杨光：近年来企业家对传承问题的思考日渐增多，但方太早在本世纪初就开始关注这个问题了，您觉得这几年民营企业的传承趋势有哪些变化？
茅理翔：社会环境、社会舆论发生了非常大的变化。原来的论调是“富二代是坏二代、败二代”，大众对培养二代接班不理解。现在舆论变了，企业家改变了，二代也改变了，愿意接班的二代也越来越多了。
我创办“家业长青”传承班，到现在15年了，就是为了帮助企业家解决传承中的一些问题。家业传承大致上面临着几大难题：比如家族矛盾、两代分歧、子不争气等。特别是两代分歧，这是传承中必然的现象。父母的想法跟儿女的想法不一样，有的时候矛盾还比较尖锐。于是，我开办了“传承战略方案”班，爸爸、妈妈、儿子、女儿，两代人同桌读书变成同学，两代人倾诉内心达成共识。
有一个来自北京的案例，儿子大学毕业之后不想接班，但爸爸很强势地说：“明天给我上班去。”别人8:30上班，他9：30去，骂了以后10:30才去，父母很痛苦。他们来参加方太“家业长青”传承班之后，儿子说：“爸爸妈妈我错了，我从今天开始要像方太的小茅总一样接好班。”
我2006年退休之后，方太的具体业务什么都不管，一心一意做“家业长青”，目的是帮助千万家庭实现百年传承的梦想。“家业长青班”跟培训机构不同，参加了我们的学习班后，要在实践的基础上，在接班的过程中，持续跟踪。二代碰到问题，还会跟我单独交流，有很多的二代会带着问题来找我。全国各地一批又一批的企业家，也会因为传承的问题来找我。原来，我一天接待一个家庭，现在一天要接待两个家庭。
总结我十几年的传承教育经历，现在至少出现了九个“多”：
第一，进入传承阶段的民营企业越来越多；第二，拥有创建百年企业梦想的企业家越来越多；第三，希望下一代能够具有强烈接班意愿的一代企业家数量越来越多；第四，拥有多元学科留学背景的二代越来越多；第五，有独立思想的创二代越来越多；第六，传承过程中遇到的难题越来越多；第七，两代传承过程中的分歧越来越多，复杂程度越来越高；第八，无论是一代还是二代，像家业长青学院这样专门培养接班人的需求越来越多；第九，政府对民营企业可持续发展、二代健康成长、企业成功传承的关注度越来越高，主动组织企业家和二代到方太参观学习的次数越来越多。
方太集团名誉董事长 茅理翔
一代企业家心胸要开阔，下一代成长必须有规划
杨光：中国企业里有这样一个群体，他们在各自细分领域里做得非常好，是行业领军企业。但因为是配件供应商，所以在终端市场，他们不为人所知，因而被称为隐形冠军。随着中美贸易摩擦升级，供应链的安全、可靠和有效，引起了高层的重视。而且，未来智能化的建设需要的正是这类企业。
这些企业现在也到了要交接班的时候，但他们的产品不面对终端，没有广为人知的品牌，可能只是做一个轴承或者一个螺母。有时候二代会觉得，辛辛苦苦做这些有什么意思？可是，这类企业的交接关乎中国未来20年的发展。在您看来，这类隐形冠军企业该如何做好传承？对于隐形冠军企业的“创一代”，您又有哪些寄语？
茅理翔：现在我辅导的企业里，有相当一部分是隐形冠军企业。在社会上你可能看不到他们，但实际上他们的产品非常过硬，可能是机器配件、连接器这样的小部件，但是在这个领域可以做到全国前几名，甚至在国际名列前茅，年利润达到一亿、二亿，甚至十多亿。这些隐形冠军企业，第一代企业家的年龄大多在五六十岁，儿女正处于大学毕业，或者留学归来的状态。这些一代企业家们有很强的传承意愿，想把企业传给下一代的决心很强。
方太也是制造业单项冠军产品企业的一员。民营企业的第一代企业家打拼了十年、二十年、三十年乃至更久，依靠持续奋斗、开拓创新的精神实现了隐形冠军的目标或仍然在坚定朝着隐形冠军方向前行。我们欣喜的看到隐形冠军企业的数量正在不断增加，可以说，我们第一代企业家确实不愧是这个时代的创业英雄。希望一代企业家把这种创业精神、工匠精神传给下一代，传递给更多的企业家群体。
不可避免的是，在传承中肯定会遇到问题，一代企业家一定要对自己的下一代充满信心和希望。尽管他们现在有些地方还不是很成熟，但是他们内心深处隐藏着巨大的宝藏。只要我们能够点燃他们内心深处的使命之火和智慧之火，他们一定能够在不久的将来超越父辈，成为非常优秀的商业领袖。
有很多二代已经开始进入企业工作，在一同共事或两代传承过程中，可能下一代会与我们发生分歧和矛盾。这是正常现象，一代企业家心胸要开阔一点、思想要解放一点，千万不要动不动发脾气指责二代，应该通过沟通的手段达成共识，力出一孔方能无坚不摧。
一代企业家不但要将企业做成中国乃至世界的隐形冠军，同时在你们身上还有一项重大任务：培养第二代、第三代成为具有家国情怀、创业精神的优秀接班人，培养他们成为杰出的社会主义接班人和民族伟大复兴建设者。这是我们第一代企业家身上的一项重大使命，是关乎国家命运、企业命运和家族命运之天命，天命不可违。
下一代的成长还要有规划，规划则要做到“目标要明、计划要细、落地要实”。规划可以加快接班人传承的速度，减少两代的矛盾分歧，推动二代健康良性地成长与传承。方太“带三年、帮三年、看三年”的三三制模式，已经被很多企业当做传承模板进行学习，并以此为基础进行创新。希望一代企业家可以加强对规划的重视。
一代企业家雄心勃勃地为儿女创造了更新、更好的环境，儿女也在传承过程中给父母带来了更新的东西。虽然很多二代刚刚大学毕业、留学回来，才20多岁，常常会犯错，但是也有做得非常好的一面。例如，一些做小家电的企业，他们一回来就对父辈说，你们的管理太落后了，我要改成电商。然后用5年时间，把2亿的销量做到了700亿。原来两代人有分歧，现在父母对儿女服气了，儿女对父母更加敬重了，产生了良性的传承模式。
现在，我感到很快乐。因为第一，企业家们通过“家业长青”得到了提升，有的人带着迷茫焦虑而来，在我们这里获取了能量，精神而去。第二，两代人在传承问题上达成共识的越来越多，儿女成长得越来越快。
推动、培育民营企业成为世界级隐形冠军
杨光：我也在想，该用什么样的方式将《中外管理》，将我父亲的精神传承好。不仅内在的核心继续保持，外在的表现还可以不断变化，不断与时俱进。我认为助力隐形冠军企业就是其中一件重要的事情，《中外管理》正在做隐形冠军的评选工作，目前已经成功开展了四届。
《中外管理》发起的“中国造隐形冠军”评选工作，具备三方面特色：
第一，国际化。30年来，《中外管理》始终坚持对接中国企业的实践和国际的管理经验。“中国造隐形冠军”评选要结合国际经验、标准和实践，评委包含研究日本中小企业的权威教授坂本光司、率先提出隐形冠军概念的德国教授赫尔曼西蒙、陈春花教授、吴春波教授等专家。我们用匠人精神的标准来评选隐形冠军企业。其中的一个标准是，必须在一个细分市场占据中国第一。因为中国是全球最大、最活跃、最具成长性的市场，成为中国第一，未来就很有可能代表中国成为世界第一。
第二，赋能化。《中外管理》不仅要把隐形冠军选出来，还要为这些企业的可持续成长继续做一些工作，给予他们能量，承担管理和服务的角色。首先，通过产业链上的龙头企业，发现在产业链上最优秀、最有发展前景并且需要帮助的企业，帮助他们持续成长。然后，基于他们未来的发展瓶颈，比如战略、资本对接、品牌等问题，整合各类资源。
第三，显性化。充分发挥《中外管理》的媒体属性，向社会广泛推介这些专注生产、聚焦钻研，又有强大竞争力的企业，为中国梦的实现贡献一份力量。
茅理翔：《中外管理》三十年来在推动民营企业的健康成长、提升民营企业国际化、现代化管理水平，弘扬企业家精神等方面都体现并发挥出了媒体行业引领者的作用。特别是十八大以来，在推动、培育民营企业打造隐形冠军方面做出了重大的贡献。未来的三十年是中国迈向社会主义现代化强国新征程的三十年，相信在杨社长的带领下，《中外管理》定能为更多中国民营企业成长为世界级隐形冠军这一世纪工程创造更大的贡献和价值。