如何减少人才储备中的低效成本？某房企管理秘笈首次流出

艳姐说

楼市下半场，房企尤其重视人才战略。

如何去建设人才梯队？搭建好企业成长的基石？每家房企都下了血本。但即便这样，诸多房企的人才建设还是遇到不少问题：

员工素质跟不上企业发展的需要；为了业务扩张储备人才带来的人力成本高企；职位和薪酬相对高的新员工与老员工之间的不平衡造成新人难以融入以及老员工流失；企业发展过程中应对市场变化而不得不采取的挥刀裁员“熵减”计划；甚至是近年集中爆发的裁员校招生事件......

大家都想做好人才梯队建设，但似乎家家又有自家难念的经。

有没有在人才梯队建设、组织管理方面做得不错、可供同行学习借鉴的房企？

一些这几年高成长的企业走入我们视线，上层的业务发展，势必需要下层的人才建设基石支撑。他们的人才管理梯队非常有看点，比如成立10年就已经跻身行业百强的上坤，虽然目前规模不大，发展年限不算长，但把很多东西都处理得很“通透”。

他们在人才梯队的建设上始终以下一阶段的发展诉求为标准，也就是说始终超前。

艳姐最近和上坤人力资源中心总经理李唯正做了一次深度交流。今天想和大家分享下，看完你大概也会有同样的感受：人力资源的艺术很多你看得懂，也不一定学得会。组织变革的方向虽然能找得准，但是变革的节奏不一定把握得好。

01

上坤人才战略的3个亮点

越是像上坤这样的高成长型企业，对于人才梯队的建设就越要有更多考量：如何才能让相对“静态”的人才战略足以去支撑“动态”的业务发展？火车跑得快，还需轨道铺得顺啊！

上坤这两年在人才建设方面就陆续做了不少打基底、“铺轨道”的事儿：

第一，人才储备要遵循“能力储备”和“意愿储备”。

这两个词儿有点新鲜吧。事实上，更多房企人才储备是“量体裁衣”，根据需求提前配置人才，但带来的问题也显而易见：

①市场问题一：无效储备下的人力成本浪费？

存在就是合理，但是不能排除浪费。

如今不少房企要求规模，求快速发展，打仗肯定是要提前准备好士兵，但是这样造成的阶段性人力成本太高，储备着一堆人出不去，尤其现在行业形势不怎么明朗，这个情况陷入了一个恶性循环，你怎么去解决？

②市场问题二：业务的道德风险？

比如说，老板都是不允许地等人的，但是人等地是有道德风险的。人都是屁股决定脑袋，老板的指挥棒已经指向往一个方向打，你的业绩考核都围绕那个方向，你还能不往那个方向去发力？

因此，这些等地的人一定会想尽一切办法来拿地。业绩考核为导向啊，否则你怎么办？证明老板是错的？这样的指向下，数据以及市场信息偏差的概率大大提高。部分土地或存在风险。等公司醒悟，拿地的人应该已经另择良栖。

为了降低上述这种情况的风险，上坤主张做能力和意愿储备，而不是简单根据编制规划进行的“人头”储备。什么意思？

1）首先是能力储备：即预判市场，让某职能岗员工具备其它岗位的能力。不要求他现在干这件事，但有没有这份能力很重要。这也就对员工的能力提出了更高的要求，所有的人才要“能上能下，能进能出；能左能右，能多能少”，这样一来你的组织才会非常具有弹性，你所有的人力方面的工作难点才不会都集中在招聘一端，也使得人才配置工作变得更加从容。同时，又能够有效的节约人力成本。

打个比方，不像很多房企会储备很多投拓人才去等待拿地，上坤会减少这方面的无效成本，而是会培养部分其它条线合适的员工具备投资判断能力，比如说项目总、开发人员和资金人员。其实很多时候这一类人一旦具备了对土地信息的收集整理能力和初判能力，往往会比单纯的投资人员更能够打开局面。

又比如上坤的项目总队伍中，有30%左右的人都并非工程背景出身的，而是从开发、设计、营销等条线转过去的，这些人通过平时的训练，从看着做到跟着做，再到自己做，逐步具备了操盘项目的能力。这样的跨条线能力储备在相当程度上解决了项目总的储备问题，也给更多条线的人才造就了更多样的职业发展的机会。

上坤这样的做法，告诉我们可以绕开原来简单的“人等地”和“地等人”之间的矛盾，实现人力成本控制前提下的拿地与人才储备两不误。

2）其次，是意愿储备：即员工具备变化岗位的意愿。

明明有这个能力的员工，在公司需要你做临时调动时，却不配合，公司也会很头疼。上坤会着力培养员工对企业的认同感，对自身职业发展的使命感，这样一来一旦公司有需要，人才往往会主动表达冲锋陷阵的意愿。在这里，上坤一直以来都竭力去打造员工与组织之间的心理契约，增强组织中的信任感，相信组织不会让任何一个有做出贡献的人“吃亏”，真正让那些有能力到异地去开疆拓土的员工没有“后顾之忧”。

第二，超前储备意识&超能“神队友”

在人才建设上，上坤始终有一个观点：以下一个阶段的组织要求来反推现阶段的人才标准。

比如上坤目前两三百亿的规模，但是在配置条线负责人的时候是按照下一阶段的标准，比如说规模翻倍来要求现在的团队水准。也就是说，虽然上坤今年上半年的业绩排在行业90位左右，但它整个人才梯队的水平是要领先一步的，差不多能有个前50强的水准。 

比如上坤高管团队都毕业于知名高校，平均年龄只有37岁，且都有在房地产标杆企业工作10年以上的经验。 

上坤高管画像

不只高管，上坤整个工作团队的标准也都比较超前。也就是说你同事都是你的“神队友”，事半功倍。

同事都是“神队友”的好处，就是你可以始终在“充电”和“放电”中切换。

很多人到了一家新的企业，常常过段时间就“停电”，因为他们始终是在产出东西，是在“放电”，而没有定时的吸收和“充电”的机会。上坤做的就是你能放电，同时又能充电，员工之间都在共同进步，员工与组织之间也在共同进步，这就是上坤为所有人才所打造出的一个杰出工作环境。

所以尽管上坤非常年轻，但同样发展神速，仅10年时间就从无到有，在去年就已经做到了百强房企，正是因为它始终贯彻“能力+意愿”的人才储备，使得组织得以始终是处于加速状态。

第三，不断做好人才更新，让“名、能、钱”匹配。

上坤之前也面临过一个很多企业发展中的共性问题：老员工敬业度都很高，但是他意识、能力以及格局和企业发展比，稍微慢了点。该怎么办？这就需要引进新的人才。

但现在行业普遍现象是：新人薪酬和抬头容易比老人高，如何平衡新老关系？

①诉求篇：上坤在近两年充分研究后也看透了本质——新老双方的诉求其实是不一样的。

老员工要的是尊重、稳定和信任感，新人则是收入、快速和成就感，他们其实并不矛盾，不是非此即彼的关系。各取所需，大家都可以相安无事，为此上坤重新制定了一份职级职位体系和薪酬体系，用好“管理+专业”的职业发展双通道，以及在合理固浮比下的全面薪酬回报。

②“名、钱、能”篇：上坤一方面在招新人时谨遵“绝不瞎给抬头，绝不瞎涨薪”的原则，一定是“名、能、钱”匹配的，并且能服众的，同时去切中对方的诉求。另一方面面对很多企业老人抬头虚高、钱和能力匹配不上的共性问题，上坤会充分尊重老员工在企业上一阶段发展中做出的历史贡献，集中资源给他们进行新的能力提升和岗位历练，等待老员工能力成长后去合理涨薪涨到能与抬头匹配的地步。

这样一来，那些不能够被提升的人会选择主动离开，而那些能够跟上组织发展步伐的员工会继续享有组织发展的红利。更进一步地，上坤从来没有认为存在所谓“新员工”与“老员工”的差异，有的只是能够为组织创造价值的人和不能为组织创造价值的人的差异。

综上几点：做好人才的价值创造、价值评价和价值分配体系，不仅能解决所谓新老融合的问题，也能让组织中的所有人提升公平感，只问贡献，不问资历。 

02

组织如何才能高效：

6年3次职权调整，老板权限降至20%

上坤创始人兼CEO朱静在上坤的组织和人才战略及落地上也出了不少力。

朱静知道必须要有所舍方能有所得，要基于透明的文化和对管理人员的信任，匹配组织阶段性发展的特点进行充分的授权。

艳姐拿到手的一个数据是：2012年至今，上坤大概经历了3次权责流程的调整，老板从那时手里握有的百分之六七十的权限到今年收缩至大约20%，其余的全部下放给各职能部门以及区域公司，让手下的人放开去干。

上坤相信信任能产生速度，速度能带来效益。只要相信一线团队能够接得住权力，用得好权力，那么就敢于授权。只有如此，才能激发上坤的各级管理人员从简单的职业经理人变成事业合伙人，最后成为上坤的事业带头人。

上坤组织架构

03

寻根溯源：

土壤为先、文化有根

以上，我们聊了上坤的人才战略和老板的授权机制。

总体来看，在上坤，战略管理最顶端的还是企业发展战略，然后再有投资战略、运营战略、商用战略、产品战略、组织战略去支撑，在组织战略下面才是人才战略。人才战略是基石，非常重要，但是若想让人才战略发展成参天大树，就必须有文化的土壤来支持。

要在已经发展成熟的房地产市场中异军突起并不是件容易的事，但所幸朱静拥有超过20年的房地产从业经历，这是她的天然优势：非常清楚上坤的定位，知道自己想做一家什么样的企业。

上坤的企业使命是“为宜居而来”，从中衍生出了上坤独有的文化，朱静带领上坤做了这几件事：

①尽量营造多元化、开放的文化，吸引各种有益的资源和多元的人才，不会过于单一。

②创造一个杰出的工作环境，让干得好的人越做越爽，让不符合上坤“味道”的人自己主动离开。

③文化要有根。上坤有6个价值观：客户导向、拥抱变化、 尊重分享、阳光激情、团队协作、专业极致。并以客户第一作为核心价值观，形成一个闭环。

上坤6大核心价值观

仔细看你会发现，这6个价值观都很务实，并且直接跟业务挂钩。

上坤信奉的是文化始于业务、终于业务、服务于业务。反过来倒推，如果一个企业的业务出现问题，你是否能够百分之百的去还原为某种企业文化上出现了问题？如果能够做充分还原，就说明文化是有根的，是来源于业务的。

上坤就曾经把在某个项目中发现的个别问题，全部还原到核心价值观上，比如说专业极致上、团队协作上，问题也就变得简单透彻了。

艳姐听说，当初朱静列出了十多个价值观让员工投票选了6个最后形成了上坤企业文化，事实上这6点也是上坤人共同认可的。

04

上坤校招准则：

更看重冰山以下的地方

这样一家房企，落实到校招上，会需要或吸引到怎样的人才？最近一周，上坤同样在为他们“上等生”的校园招聘项目而奔波。

上坤秋招排期表

上坤招人，基于企业战略的阶段性需求，最重要的是：合适。

怎样才算合适？学习能力强、有比较清晰的自我认知和强烈的自驱力、同时要有耐力。

他们更看重“冰山以下的地方”：

第一，你要拥抱变化。上坤信奉“英雄不问出处”，很多房企的基准线985/211，并不会过度苛求，如果契合，普通本科也并非没有机会。

第二，你要有成就自身和成就他人的欲望，并且知道自己要什么。

第三，你得是个长期主义者，对行业、公司、岗位都能长期耕耘。而这一点只有有耐力的人才有可能做到，才能扛住很多短期内的挫折，找准方向。尤其由如今地产界不稳定因素带来的薪酬越炒越高，跳槽频繁的情况，就是因为缺乏足够的耐力。

对人才选择，上坤看的很透彻：即便对方足够优秀，甚至是北大清华毕业的，如果理念不合，就像是灰姑娘的姐姐强行穿上水晶鞋也没法嫁给王子，强扭的瓜也最终会反弹到最直观的味蕾上，即便能高薪请进来终究还是会分道扬镳。所以上坤秉持的一个观念就是不强求高学历。

不谈智商更不谈情商，上坤看中的是你发展的潜质，是否能达到他们心中的那条线，是否能与他们的理念所契合，招的是“同路人”。

上坤是怎么去评判的？艳姐拿上坤筛简历的标准和终面环节来举个例子。

• 筛选简历：

转过专业最后还学得很好的，基本学习能力都是不错的；或者有双学位的，比如说一手哲学一手经济学，一个文科一个理科，这个人一定就不一般；又或者有长期的爱好或者长期从事的事情的人会被着重关注。美国的高校就非常喜欢运动员，因为他们的团队协作能力、执着能力以及追求卓越能力就和普通人有所不同。

• 终面环节：

上坤会进行一次体验之旅，一个层面可以在宣传的同时让学生更实际地感受真实的上坤；另一层面则是想看到学生在非面试环境下展示出来的比较真实的自我。

另外，上坤还特地做了一件事：

每年都要给进入终面环节的每个学生做详细的AC测评，去看到冰山以下的东西，同时为今后的校园招聘和学生培养积累底层数据，去找到符合上坤“口味”的独特基因。

至于“上等生”的未来，上坤规划得非常明确。

①首先是培养体系：大概会有长达两年的集中关注期。

上等生会有专门的课程培训即集中培训，第一年每季度集中1次，第二年每半年集中1次。达标后方能正式结业。

此外，会给每个人配置导师+带教+HR辅导员，三维辅导培养机制：

• 导师只有部门总经理及以上的高管才可以胜任。

• “上等生”的直接上级，但都是精心挑选过的，属于人才盘点中高绩效高能力、高绩效中能力或者高能力中绩效的人，方有资格带教。

• HR辅导员就是把“上等生”招进来的那个人，谁招进来就得至少跟一年。

并且，“上等生”的表现、 融入和存活率将直接影响这三方的考核，有奖有惩。

此外，上坤还在尝试去做了一件非常特别的事：反向导师。公司倒逼高管要跟上90后的节奏，让高管去定期汇报：你当导师，手下的学生给你带来哪些新鲜的知识，带来哪些管理和业务上的提升？

为什么这么说？一方面是去接受新鲜事物，理解新鲜血液；另一方面是以此更了解被90后占据主导的市场的需求。这种做法倒还是蛮新奇的。

②其次，职业发展路径上：上坤目前给“上等生”规划的职业发展路径和很多大房企都是处在同一标准线：最好的一年定岗定编当主管，2-3年能够成为部门骨干（经理级），4-6年甚至是4-5年成为总监级，8-10年成为总经理级，10年以上成为公司高管。

整体大致如下图：

“上等生”职业发展路径图

简言之，让你快速成长为综合型管理人才或专业技术专家。现在很多房企也都是这么做的。

③最后，人文关怀上：

还有一个可能作为学生很关心的问题，要是我实际工作地不是我意愿去的地方怎么办，那样岂不是个坑？

上坤给出的保障是：上等生两年集中培养期内，实际工作地与招聘时确定的工作意愿地不一致的。会给予数额不小的住房补贴，甚至在定岗定编后，有一次性安家费……

艳姐还听说国庆刚过，上坤的新食堂就开放了，一日三餐免费，环境和菜色着实是不错，这个季节甚至还有大闸蟹供应……

结语

上坤虽然年轻，却有着很多企业都没有的清晰定位与体系，这样的新生力量值得我们敬畏。

能力+意愿的人才储备模式，符合现阶段上坤的企业发展。在此思路下，上坤在各级岗位都引入了一批“高配”的人才，在具备弹性的组织中，一个高质素团队帮助上坤实现了战略落地，也成为了互相的“神队友”；未来，这个精英、高效的组织，加上老板愿意充分授权，不僵化和讲信任，以及为业务服务的企业文化，将牵引上坤实现更好、更快的发展。让我们拭目以待！

主编：张艳

责编：Nanako