平安数字化学习转型/别了，企业大学/培训的常量与变量/业务为中心人才标准/字节换人/学习体验平台（LXP）/大熊的“同理心”

别了，企业大学

“对企业设立的、无需审批登记的内设培训机构，有关部门要指导和督促其规范名称使用行为，不得使用“大学”“学院”字样的名称及简称开展任何形式的宣传等活动。”

——教育部等八部门发布《关于规范“大学”“学院”名称登记使用的意见》

来源：网络。

图说：曾经的淘宝大学、阿里本地生活大学、腾讯学院、美团大学、字节跳动的巨量大学等所有企业的企业培训机构名称如果还称为大学、学院的话，需要抓紧改名了。混沌大学、得到大学已经改名为混沌学园、得到高研院了。“学院”不可以用的话，企业“商学院”恐怕也是一个极度危险的词汇。

不仅改名称，还可能改Logo，甚至重新设计职位、修改招聘广告和网站等。名称可能改成什么？也许改回之前的名称，也许使用一些新名称。学习中心、学习与发展中心、能力发展中心、人才发展中心、知识中心、智库、高研院、书院、学苑、课堂、学堂、学府等都可能使用。甚至更可以借此更名机会，有些企业可能会把培训职能进一步下放到各个部门，组建由高管牵头的学习发展小组，如果能借此机会将各部门负责人、管理者作为真正的培训督导者就再好不过了。再或者能盘活现有内外资源，引进第三方或像一些大型企业能自行成立对外盈利的培训项目，把内部讲师商业化运作那就是更厉害的HR了。

这一更名在业界还是有较大影响的。也有相关领域人员希望能近期拜访教育部，看是否有一起磋商企业大学名称的可能性。比如有人建议是不是可以考虑将“企业大学”作为一个专属名称，并且是对内服务。而不进行外部服务等。

说起企业大学，国外最早的企业大学应该是通用电气于1956年建立的克劳顿培训中心，现在的名称为韦尔奇领导力发展中心。而国内规模最大、最赚钱的企业大学恐怕属于华为。

很多人说，名称这件事说不重要，也是重要的。但更重要的是，培训、学习发展这件事怎么做。

培训的常量与变量

来源：HRoot&SAP 《DHR三部曲之终结篇——大D画像，以技术和实践之名，如何定义DHR？》

图说：传统式课堂、单一价值主张、普适的“最佳实践”，存在的场景概率变低。凭借个人兴趣爱好、职业建档、 过往经验等，可以勾勒尽可能完整的人才画像。从巨型“知识工厂”中利用机器学习，推出精细的“私人订制” 课程，更好地达到学习需求和效果。

其实，任何事物都有一定常量和变量。对于培训而言，总有一些亘古不变的规律和内容。但也时时有一些变量出现，比如近几年关于敏捷学习、数字化学习这样一些变量内容。

此前疫情影响下学习与发展领域市场出现了两极化。一方面是一些线下项目受到了进程阻碍，另一方面线上业务发展迅速，一些线上学习产品和服务企业在过去两年营收、利润、客户数甚至实现了两位数增长。但总体来说，此前因为疫情影响，学习发展领域仍然在遭受来自技术、内容、市场等各方面竞争的挑战。价值之问一直被提及。

在最近几天（5月20日——5月22日）举办的2021中国企业培训与发展年会上，有专家探讨了当前这一领域的几个现象和趋势至少包括：学习发展领域涉及的内容不仅仅是人才培养，还包括组织变革和文化变革，学习与发展专家们需要解决企业中制度、人和文化能力建设的事情，企业学习发展中心的作用在于赋予创新、赋能项目、赋能人才；企业人力资源和人才战略已经被并入到学习中心；智库化发展是很多企业学习发展中心的创新之一；企业管理可能进入无人区，进入新的共创时代，人人都是管理者的时代；关注一线经理为核心的人员往往为培训的内部客户，敏捷、自驱文化能促进学习与发展业务开展和交付等。仍有学者希望学习者能回归本质，进行聚焦式学习，要学得少而精深。学习那些不变的基本知识，哪怕是数字化时代的领导力也是领导力；探究学习的本质和基本规律，以不变应万变；聚焦主题，进行模式化学习，不是只学“学树叶”，要学“树干”、“树枝”，甚至是先难更易。

培训领域的时代变量莫过于是数字化了。数字化的培训与发展转型比如近几年有平安集团人才培养数字化转型实践、腾讯的人才发展与实践等。这些企业的学习数字化转型通常是以数据决策代替经验决策，拿平安为例，数字化转型大概7年时间，还在路上。数字化已经算是企业的一种思想、工具和方法，深入大脑了。今天的学习市场已经由大众市场变为个性市场，千人千面。

多数大中型企业在做数字化转型时一般会进行人员画像描绘、岗位画像描绘、人岗匹配这个过程。在人员画像环节，其实是涉及人员的全过程，从入职到离职的全过程画像描绘的全景地图，每个人才都可以从标签池中获得众多标签、关键标签。以平安为例，他们会从主客观、动静、正负三个维度进行划分。

在岗位画像阶段，其实会连接战略目标，将绩效优和绩效差的人才进行画像对比，找到哪些是岗位真正的标签画像，并进行建模。通过人才画像和岗位画像，进行人岗匹配阶段，要找到人才能力缺失，发现要补什么及进行学习效果追踪。后期进行培训和资源匹配。包括内容建设、培训推荐等。很多资源库中的课程进行了标签、索引，以平安为例，其企业内部专业类课程达70%。他们还会为企业一些岗位提供案例给到员工学习。拿大数据的应用举个例子，当很多个基层员工在学习库中都在搜索某类课程时，企业的管理者就可以把一个个个人的选择转为给到全部基层员工的学习资源；当很多中层管理者都在搜索的课程，也可以把它推荐给所有中层管理者。

张一鸣卸任，字节跳动新CEO曾是HR

来源：网络。

图说：5月20日，字节跳动创始人张一鸣发布内部全员信，宣布卸任CEO一职。公司联合创始人梁汝波将接任成为新CEO。梁汝波在字节跳动陆续承担了产品研发负责人、飞书和效率工程负责人、集团人力资源和管理负责人等工作。2016年起，梁汝波负责飞书和效率工程，飞书作为一个企业沟通与协作平台，先应用于字节跳动内部，后对外开放。2020年起，梁汝波负责集团人力资源和管理等工作，推动了字节跳动的组织建设和人才发展。过去一年，字节跳动全球员工数从6万人增长至10万人。

张一鸣卸任后计划“相对专注学习知识，系统思考，研究新事物，动手尝试和体验，以十年为期，为公司创造更多可能。”

近年招聘量巨大的字节跳动新人培养体系

图说：2020年，字节跳动称新招4万人。2021年的校招，其又为应届毕业生开放超过6000个工作岗位，全年校招人数共计超过12,000人。新人培训压力如此巨大，字节跳动的培训培训体系需要相对完善才能支持业务发展。企业内部有不同培训制度和项目。如ByteTalk、Perfect Match Program等。不同的人才，匹配的学习项目会有方向性的大不同，会根据个人特点定制专属培养方案，不会用级别、职能设限。

尤里奇胜任力模型变化 

来源：ProHR

图说：2016年的HR像个“杂家”，2021年更强调与内外部资源的聚合和协作，以及由于广泛普及的“员工视角”，将提高员工能力单独作为一个模块列入。市场上一直都有一部分HR质疑研究派，认为研究太理论、落地难等，但多数模型和研究是通过较大样本量的调查获得的高度浓缩理论，它和工具的定位本身就不一样，且预示着一种前瞻和未来性。更重要的是，更多企业的确通过模型指导避免了自己可能的“认知盲区”，使得决策更明智。

新版本中：

• 9个模块减少为5个。

• 中心位“化繁为简”取代矛盾疏导者。这其实更强调简化及贴近业务。

• 关注HR思维和感知力而仅非过于执着于流程和工具。

以业务为中心的人才标准

来源：DDI。

图说：对于管理者而言，在企业中所面临的关键任务在每个阶段可能有所不同。如果把当前的关键任务分成开发推出新产品、驱动流程创新、开拓新市场、转变业务模式来说，每个关键任务管理者所需要的能力和职务适配是不一样的。DDI的数据分析给出了上述不同任务对应的关键能力，可以指导企业HR在进行中高层管理者能力发展时有一定认知前提，便于做出评估和发展决策。

数字化投资

来源：《普华永道2021全球职场调研中国报告》。

图说：德勤有个调查，称面对岗位的重构，企业在招聘新员工和培训现有员工之间，77%的受访者更倾向于选择培训。选择培训的成本可能看似低廉但拥有难度。同时，并非每家企业均能在人才市场上寻得现成的专家。现有的学位和证书培训无法满足当前社会爆炸性增长的关键人才、创新人才、数字化人才的需求，领军企业对此十分清楚。其实，有效的学习与发展管理是人才激励的重要场景。

普华永道2021全球职场调研中国报告中，其中一条关键发现是：员工愿意学习新技术，但缺乏资源。包括获取技术的渠道、无法筹措资金等。

在农业时代，学校对应的是花园。在工业时代，课堂对应了工厂⸺流水线式学习。今天，数字化技能成为企业反脆弱的关键能力。普华永道、亚马逊等全球企业在2019年宣布加大资金投入，制定员工数字化技能提升项目，计划期限分别为4年和6年。

学习与发展的差异性

图说：“70-20-10”员工发展框架表明，员工的大部分学习都是在工作中进行。不同角色对于学习与发展的关注点有一定差异。企业管理者更关注战略落地与绩效改进，人力资源管理者则关注学习管理过程，员工往往会更强调个人体验。此外，负责企业学习的人才发展者的角色与价值在企业内部越来越被要求多元化，除了需要是企业内部人才发展专家和顾问外，也要应对企业可能的OD转型，成为企业内部组织发展顾问。

图说：在学习和解决问题的过程中，需要根据问题的特征去考虑不同管理方式。在使用何种问题解决方式的答案上，可以从问题本身的确定性和特征数量多少来决定采取什么样的解决方式。一般情况下，当特征多，确定性弱时，不妨使用AI的方式；当确定性弱，特征也不明显时，尽可能采用人工方式；当确定性强，不管特征是否强弱，都可以试着先采用建立规则的方式去解决问题。

图说：微观学习与宏观学习结合，打造多元导向的学习内容。微观学习和宏观学习具有不同的内容导向，具有互补性，二者的结合可满足学习者多元的学习需求。

行为触发和大熊的“同理心”

来源：罗伯特·西奥迪尼。

来源：网络。

图说：近几年员工体验的盛行，但员工体验不能再停留在表面和口号了。把员工不仅看做员工，还要看做真实的人。他们是CEO、是工程师、是财务经理，也是很多身份和场景下的个人，是无论在何种场景下都是人的人。人有认知、有态度、有情感、有行为。

拿人的行为和情感举两个例子。第一张图：心理学家罗伯特·西奥迪尼曾总结人类规律的机械行为模式触发的3种类型图，包括：“给理由”、“心理捷径”以及“对比原理”。人类思想、情绪和行为的转变都会基于一定的心理学基础。人类其实是拥有固定行为模式的。固定行为模式的特点是，只要接收到特定的信息(或在特定的环境下)，系列的固定行为就会被触发，从而依次展开。与其他动物不同，人类的系列行为的触发更多是受后天经验习得的作用。

讲一个真实故事。当我们先给到下属一件很难的任务，再去做一件比较轻松的任务，他就会觉得第二件任务比实际上更轻一些。（实际上两者可能差异并不太大）。如果我们先给到一件较容易的任务，再去做一件很难的任务，就会觉得第二个任务比实际更难一些。所以，在不同难易任务和绩效标准的布置和管理上，管理者要考虑到顺序这一因素对被影响人可能造成的认知上的影响。一些聪明的管理者会非常善用对比原理来设计他们的管理策略，比如给到下属几种不同绩效目标，管理者有时会先给其展示很高绩效目标，再展示相对中等程度或正常的绩效目标，而后者也刚好是管理者所期望的绩效目标结果，这样下属员工一对比就会显得后面的绩效目标似乎没有那么难以达成，能更有信心地去完成目标。

在刚才提到的管理者基于顺序影响下属对于绩效目标难度设置的认知影响，其实就是基于一种对比原理，最终发挥了对他人的认知影响力。

第二张图，和人的情感有关，以“同理心”为例。HR在进行裁员、绩效沟通和影响他人、团队管理时可能会在保持个人职业身份的同时，适度使用“同理心”起到事半功倍的作用。但要注意“同理心”不要演变为“同情”。

布朗博士的演讲中穿插了一则动画短片《同理心的力量》。里面设计了3个语言互不相通的角色：狐狸、熊、麋鹿。熊代表了“同理心”，麋鹿代表了“同情心”，一只落入井底的狐狸是需要帮助的当事者。“同理心拉近人们之间的距离，误用同情则使人们疏远。”，布朗博士指出。在片中，麋鹿滥用同情心，高高在上地向下瞟了一眼狐狸身处的黑洞，并用魔术棒为狐狸头顶的乌云勾出银边，想让他看到乌云背后的幸福线，还安慰说“现在还不赖，情况也许会更糟呢”。布朗博士解释：“对别人的遭遇采用说教式立场在情感上使人们疏远，没法建立人际联系来帮助当事人恢复。”

那应该怎么办呢？布朗描绘：“当人们身处困境时，他们会努力地向上喊'有人吗，我像是被卡住了，四周很黑，我不知道该怎么做’，具有同理心的人们看到后，主动爬下来，告诉当事人'我知道在这里是什么样的感觉，你并不孤单’。

在动画短篇中，憨厚的大熊向下爬到洞中，与狐狸作伴。在人力资源的管理中，并非是让管理者滥用同理心，而是在了解管理者、员工的角色同时，也在某些情境下，比如设计学习发展项目或福利项目时，能主动爬下去，其实就是让自己不作为设计者、第三者，而是真正以用户和体验者视角去参与。

学习变革进行时

来源：HRoot《人力资源协同三部曲》

图说：近年来HR会借助内外部资源打造线上课程、利用移动技术打造微课，方便员工随时随地参与学习；根据员工个性、角色、任期、兴趣等特征，数据驱动、智能推荐学习内容，定制个性化学习发展路径；维护知识库系统，便于员工找到精准的内容；建立内部分享制度，企业管理层带头发现、标记、分享高质量内容。

过去的学习系统和现在的学习体验平台在开放性程度、和业务的契合度、员工视角、移动化、多元和个性化、大数据应用等方面有差异。如在数据领域的利用也更为广泛和深入，不仅是描述性分析、还有多维度交叉分析、结合业务分析和预测性分析。学习结果的评估和盘点也更多地利用数据呈现，比如通过学习意愿和学习结果的维度，将团队成员的学习情况进行分布，了解优秀学员。下图以DDI英跃学习后团队数据报告的部分呈现为例。

来源：DDI。

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