这才是ToB顾问最好的时代，他们才能完成企业数字化转型的最后一公里
企业数字化转型的市场需求很大
更多的厂商涌入ToB市场，因为越来越多的企业需要做数字化转型，目前的中国大部分的企业数字化还处于一个很低的水平，需要增加自身能力才能进一步增强市场竞争力。
低代码平台的突然爆红，为的是要解决程序员短缺的问题，而企业数字化服务的最后一公里，总归是需要一种人，既懂市面上的各种软件产品，又懂业务，需要他们去挑选、去设计、去应用不管是低代码平台或者是各种SaaS产品或者是其他什么产品，而这种人，目前并没有一个好的办法可以解决他们的短缺，他们才是企业数字化转型的关键，这种人就是ToB顾问。
我们可以看到低代码平台厂商的对外宣传，他们寄希望于甲方的业务人员可以去使用这个平台，他们希望可以让甲方的业务人员成长为ToB顾问，用以解决这个应用场景中最关键的一环，也就是企业数字化服务的最后一公里。
而SaaS产品厂商，或者寄希望于把功能做到极致，让企业开箱即用，最大化减少对ToB顾问的依赖；或者是寄希望于各种有交付能力的代理商，帮他们去完成企业数字化服务的最后一公里。
有的ToB软件厂商对外宣传和描述的场景，往往是单个岗位的人如何使用他们的产品实现自己需求的场景，这根本就不是ToB的场景，那是ToC。
ToB的场景里面，最关键的就是要协同，内部不协同的系统，不能对企业数字化转型有帮助，只能是徒添麻烦，或者等着被淘汰。
就好像你要实现个人的数字化转型，第一步就是要买各种可连接的体重秤、蓝牙耳机、蓝牙音箱、智能汽车，不能被连接的产品，都叫老一代产品，等着被淘汰。
只要是一家企业，只要这家企业有两个以上的人，他们的系统，就需要协同，任何一个小功能，小的表单，都不是单个岗位人员可以说了算的，他要填的那个表单里面大部分的数据，都需要调用其他系统生成或者校验，比如一个房地产营销人员，他自己的登陆账号，他的姓名，都要来源于人力系统或者是OA系统，或者是主数据系统，他建表单的时候，需要搞懂每一个字段的数据来源于哪里，为什么要来源于其他地方，他往往需要一个懂系统又懂业务的人的帮助，这并不是简单培训业务人员就可以实现的。
企业面临的外部和内部环境，也根本不可能让企业用简单的系统实现自己的数字化。我举一个真实的ToB场景案例，让大家感受一下企业面临的外部和内部环境的复杂度，并没有各种厂商描述的那么简单而美好，并不是简单培训业务人员就可以替代ToB顾问的事情。
场景举例
一、背景介绍：
上海有一家跨境电商公司A，他们取得了国外B产品的代理权，从国外进口货物，对内销售。他们有上市的打算。
一开始做直销，后来发展壮大，也给其他的加盟门店供货。
由于海关规定，跨境商品不允许线下销售，所以他们的销售模式是在门店给客户看样品，然后客户留下联系方式，发快递给客户，门店不囤货。
为了降低只代理B产品的风险，也为了扩大产品利润来源，以及进一步占领市场，他们慢慢又代理了C产品，D产品，后续可能还会代理其他的产品。
二、面临的风险：
风险一、由于线下购买的客户，更喜欢一手交钱一手交货，线下看了样品再回家等快递的销售模式，客户体验非常不好，而销售人员为了成单，往往会违背海关的规定，让客户把门店的样品拿走，但是一旦被海关发现，这家门店对应的公司就会受到严厉的监管处罚，直接被注销掉，那A公司的上市风险就极大，于是A公司成立了防火墙公司X。
风险二、他们代理的B产品的产品方，是不愿意看到经销商代理多种产品的，如果被B产品的产品方发现他们同时代理了很多产品，很有可能会取消他们的代理权，所以跨境电商公司A又成立了N公司，M公司，分别代理其他产品，每家公司对应代理一个品牌。
这就好像SAP并不希望他的代理商又代理SAP又代理甲骨文，他是不开心的，作为品牌方会极力阻挠代理商的这种行为，但是作为代理商，又会在条件允许的情况下尽量多代理品牌，为了减小自己的风险，因为代理商更愿意跟随客户做出的产品偏好决定去服务客户。只有像是IBM这种超大型咨询公司，才有反过来制衡产品方的能力，他既代理SAP也代理甲骨文，而产品方却无可奈何。
拥有反过来让产品方求着自己代理他们产品的能力，是每一家代理商的小目标。
三、组织建设：
为了规避以上风险，成立的各种防火墙公司也好，成立的品牌对应的代理公司也好，都是属于壳公司，也就是同一套班子，统一做各种公司的事情，只有在实在不能合并的情况下，才会设置对应的部门。
最简单拿来财务来说，并不会因为开了很多家公司，就招聘很多个总账会计，而是由一个总账会计做所有看起来并没有关联关系的公司的总账。
但是在应对品牌方的时候，出面的人肯定不会是同一个，因为这样就暴露了，所以只能找了不同的代理人去应对不同的品牌方谈代理合作，以及对外往来的对接。
四、系统建设需求：
需求一：数据对外的协同是一定要实现的，比如海关要求的监管数据，快递信息、购买信息、支付信息，都要传递给海关，为了实现海关对个人购买跨境商品数据的额度监管，即每年购买的金额限制。
需求二：对内的数据协同也是一定要实现的，比如各个门店要传递客户的下单信息，各个电商平台也要传递订单信息，物流部门、销售部门、采购部门、财务部门都要协同，才能让物流部门知道保税区的货物要如何调配，财务部门才能给各个门店核算利润分成等等。
需求三：既要满足数据协同，也要满足企业主体数据的表面不相关。
五、系统建设结果：
由于设计蓝图涉及到该企业的商业机密，所以略过描述，只呈现结果，用以说明企业系统建设场景的复杂度。
该企业最终同时使用了两家软件公司的大型erp产品，使用了两家软件公司的N套中型erp产品（某咨询顾问曾经说企业围绕一套erp产品就完全可以解决问题，那是因为他遇到的场景还不够），建设了数据中台，使用了低代码平台，还建设了各种个性化系统。
并且，该企业一直在发展，新的业务不断地涌现出来，需要优化的地方也很多，系统建设一刻不停，每次讨论需求和方案，参与方都少不了信息部门、业务部门、以及一个懂业务和懂系统的ToB顾问。
ToB顾问人才缺口很大
这种既懂业务又懂系统的顾问，不管是甲方自己培养，还是去乙方挖，都是目前企业需求量大且没有办法可短期快速培养起来的。
高端咨询公司的顾问价格就可以说明问题，因为价格是由供需关系决定的。
没有这样的顾问，企业的系统建设容易走偏，一会把技术搞得太强大，花了钱而不能发挥作用；一会把业务搞得太个性化却无法协同产生更好的效益；信息部和业务部门就会天天吵架，互相埋怨对方不懂。
各个ToB软件厂商，更希望有这样的顾问帮他们打磨产品和进行产品推广。
否则他们的产品就只能王婆卖瓜，自卖自夸。
各个ToB代理商，也希望招聘到这样的顾问，帮他们做企业服务。代理商可以把开发人员裁到剩下一两个，因为可以通过寻找外包方的方式或者通过使用低代码平台的方式补充开发力量，而这种可以给企业做产品规划和交付的顾问，却是他们的核心资产，是否拥有足够的ToB顾问，是决定他们是否可以发展壮大的核心要素。
销售能力决定代理商发展的时代已经过去了，交付能力才是他们目前的发展瓶颈。
ToB顾问要如何应对
是的，ToB顾问的市场缺口很大，高端顾问可以把自己卖得很贵，某云产品的P7据说可以到一年一百万，该公司副总裁亲口告诉我的，并且我的朋友圈有截图为证。
但是，缺的是既懂产品又懂业务的顾问。
顾问要提升的方向，就是在写简历的时候，不仅仅可以写出来工作了多少年，做了多少个项目，会用什么产品，重要的是可以写出来自己精通什么行业的什么解决方案，可以为哪种企业的哪种场景服务。
既然大家都知道这不是一件可以短期完成的事情，所以ToB顾问做自己的职业规划，建议也把时间纬度拉长一些，做时间的朋友。
缺什么就补什么，不要被动地等别人给你安排，公司不让转岗就跳槽，公司不转型就自己转型。
转型和提升自己的过程中会遇到很多困难，谁也不能随随便便成功，不要把困难当借口，还在纠结犹豫的人，等到35岁，能力还没有上去，谁也帮不了你。
希望每个顾问都能拥有反转挑选东家的能力，而不是让东家来挑选你。
最好的时代给最好的你，二八原则中，希望你就是那个二。
我二我自豪。