管理者的三大窘境

我们大多数人奋斗的方向里，大多有一个“出人头地”的梦想，现代社会背景下的“出人头地”很大程度上是依附某个企业不断获得职位上的提升，成为“管理者”或是众多道路中的一条。然而，成为管理者易，做好管理者难！在我们的管理文化里，很多管理者通常是某一方面非常突出而获得“晋升”为管理者，如业务能手、技术专家，而当他们当一段时间管理者后往往发现自己“一无是处”，过去得心应手的“经营”、“技术”能力也“荒废”了，而从公司的角度似乎也陷入了“失去一位优秀的业务能手，获得一位平庸管理者”的尴尬境地。

本周，我遇到一位创业公司的人力资源总监，他向我反馈了他春节复工以来的困惑：他们公司去年一年获得非常快速的发展，人员从原来的几十人翻番到了一百多人，业务也获得了翻番增长，但是他直观上感觉员工普遍都不开心，更重要的是，最近公司把上一年的奖金发了，却发现很多人提出了辞职，最让这个人力资源总监不能接受的一个现象是：辞职前兢兢业业、踏踏实实、认认真真的员工，从提出辞职那一刻开始，仿佛完全变了一个人，工作态度来了180度的转弯，他不禁在想，为什么这些人这么自私呢？公司把他们从一个新手甚至是外行培养起来，一旦提出了辞职，就好像公司欠着他的一样……

在我看来，这实际上就是管理者面临的最大窘境之一：永远都在培养人。很多时候管理者会有一种错觉——自以为和某位下属的关系很好，这位下属特别“忠诚”，所以要重点培养他，甚至会有意无意的给予这类下属更多机会……而事实上，当这类下属面临新的、在他自己看来更好的选择时，所谓的“忠诚”往往是顷刻崩塌，留给管理者的往往是“惊愕”和“懊恼”，我第一次碰到这样的情况时，也是“措手不及”，甚至有自己被“背叛”了的感觉，渐渐地，我想通了——大概当今社会里，大多数的“下属”者都是这样的，所以，作为管理者，一方面，要直视这一现实，任何“优秀”、“忠诚”、“听话”的下属都有可能突然“翻脸”，要随时做好迎接这一场面的到来的心理准备；另一方面，大可不必刻意的把资源向某一位下属倾斜，尽最大努力做到公平公正，不必幻想要对某个人好一点，他会更忠诚一点，这样的想法并不成熟。事实上，这种情况下，管理者面临的第一个挑战是，要有随时补位的能力，或者要在团队里培养出能够随时补位的其它下属，千万不要让某一位的资源和能力远超其它人。

管理者的第二个窘境是，管理者的时间只属于别人，而不属于自己。很多初为管理者的管理者抱怨，他们根本没有时间静下心来做事，他们只有晚上或者周末加班，他们上班时间都是疲于应付各类事务性工作；我也注意到很多企业的主要负责人，如董事长、总经理或大公司的部门负责人，他们的办公室门前永远有排不完的长队……据我的观察，管理者的时间大多都被以下事情充满了：上司不定期的召见，使得这些管理者的时间具有很大的随意性；低效的会议，最近很多的中层管理者都抱怨企业里无效、低效的会议太多，很多2小时的会议，常常是领导吹水一个半小时，正事半小时，自去年疫情以来开始的线上会议，更是让会议无处不在，有些公司专门周末或晚上8点后开线上会议……电话干扰，管理者通常会接到无数的电话，甚至有些鸡毛蒜皮的事也会通过电话来干扰管理者；此外，官僚作风、事必躬亲往往也占据管理者很多的时间，他们凡事都要求下属请求、汇报，凡事亲历亲为，用当前流行的说法就是“微管理”——管理过细。所以，规划好自己的时间是卓有成效管理者必须要面对的又一个大挑战。

管理者面临的第三个窘境是，管理角色的转换。以我近些年服务的客户为例，他们绝大多数都是科技型企业——智力密集型企业，公司里最多的就是各类工程师、设计师，用他们自己的话说是“我们最不缺的就是学历、职称”，他们中的很多管理者也通常是由技术转型而来，有很多人私下和我聊起，他们基本都是第一次当管理者，根本不知道要如何做一个合格管理者，甚至有一次，有一个董事长很“黯然”的和我提及“我也是第一次当董事长呀，根本没人教我如何当董事长”……第一次当管理者的管理者，最容易犯的一个错误就是，把他以前的上级的管理套路都用上了——变成了自己曾经“看不起”的管理者。有一位企业的总经理和我说，他当企业二把手的时候，总是对一把手的很多管理手段、决策方式看不上，总觉得一把手这也不对，那也不是，后来他成了公司一把手，发现自己也没别的招数，于是就复制了原一把手的套路，因为那至少是原一把手试过的，差也差不到哪里去——心里有底……事实上，在我看来，管理是有套路的，新晋的管理者非常有必要系统地去学一学管理的套路，并应用于自己的管理中。