职位薪酬优化项目记实

公司是主要从事电力设施、电力元器件、家用电工的研产销一体企业，是国内覆盖电工产品全领域的大型公司。近年来，围绕“以跨越式发展推动公司的转型升级，实现二次发展”的目标，对公司人力资源管理提出了新的挑战和要求。项目实施的诉求有3个：

1、调整组织及岗位设置，支撑公司目标落地，建立战略管控体系，总部功能定位与组织体系升级。

2、建立多元薪酬结构，实现匹配人才价值的薪酬激励模式。

3、优化工资总额管理办法，建立更科学的工资总额管理机制。

目前现状：

1、目前产业集团下属公司大部分部门岗位名称以职务或职级表示，未建立统一职位体系，经常导致岗位职责不清楚，对标外部公司岗位名称容易混淆和高度定制化。

2、目前薪酬管理机构都分布在各子公司和部门，没有归口管理，每家公司薪酬水平差异大，岗位调整后薪酬福利变动不同步或引发矛盾，不利于薪酬管理工作的有效开展。

3、现行工资总额管理办法简单粗放，增减随意性强年底算人力资源部的总账，导致人员进入每次都卡在预算上；无法对工资总额跟公司业绩进行效益联动，人效指标有可提升的空间。

项目实施步骤如下：

一、组织岗位设计

基于管控体系设计的三级逻辑，对集团的战略定位及管控模式进行分析，作为组织和岗位设计的基础。

1、管控模式

一级框架：公司战略定位：根据公司战略定位输出公司总体战略定位、业务战略定位、职能战略定位、公司与部门关系、公司治理结构与组织结构设计；

二级框架：根据公司管理模式设计，输出公司管理模式，公司职能定位、公司核心管理权限；根据公司组织设计与责权划分，输出公司与部门组织架构设计，公司与部门责权划分，部门内部定岗定编；根据公司管控体系设计，输出公司管理流程与制度，公司管控系统（财务、审计、人力等）。

三级框架：对管理模式和框架以及体系进行效果评估，进行适当修正优化调整改进。

2、部门职责优化

基于以下原则优化部门职责：

一是根据战略管控需求，在职能梳理时重点加强战略规划与审批职能、财务管控职能、重大研发技术项目管控职能、信息化管控职能在部门和岗位职能中的体现。

二是对总部职能梳理时，为了缩短工作流程环节，提升工作效率，将相近的职能集中在同一部门。

三是前中后台职能的梳理，按照“业务线、弱业务线、职能线”三个环节进行职能分解，划分进行相关部门。既体现价值创造牵引，又能体现明确分工注重多部门协作。

3、定岗

依据部门业务运作模式来确定部门职能定位，也就是输出部门职能模块，基于职能模块设置岗位。设置岗位的时候，可以参考以下5个因素：工作饱和度、岗位重要程度、工作难易程度、人才获取难度、专业兼容性。

设计岗位的时候，可以细分模块设计1个岗位或N个岗位，同一职能设多个岗位，多职能模块设计1个岗位，可以设立兼职岗位，还可以采用流动随机分配职责的模式。

在组织岗位优化的过程中，针对阶段性岗位设置优化重点，结合影响因素的变化，选择、更换合适的设岗思路，进行岗位设置；例如随着工作量的上升、业务成熟度的提高，兼岗设置的岗位可以基于职能模块设计岗位。

4、定编

根据公司薪酬总额或人效估算人员总量，在确定哪些部门要设置（考虑人员结构质量比例和数量比例），然后估算各部门人员编制，最后对照岗位设计进行调整。当然还有其他的方法，这里不过多赘述，可以回看历史文章。

二、薪酬设计

按照“五元”结构，即基础薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬、福利薪酬和中长期激励，设计公司的薪酬结构，并对不同职务级别设计不同的固浮比例，形成公司相对结构统一的岗位绩效工资制，允许存在差异，用3年时间来逐步过渡统一。由于薪酬架构涉及数据细节，就此省略。

三、工资总额设计

1、管控模式

根据治理结构、管控模式确定工资总额模式。同时根据下属公司类型，差异化设计工资总额管理方案。

2、薪酬总额

确定薪酬总额核定方法，重点是薪酬总额与经营业绩的关系。常用的薪酬预算总额核定方法有三种：编制加总法、比率控制法和总额弹性增长法。

1、 编制加总法
这种方法通常就是我们常说的自下而上法，根据各个业务条线的需求，按照员工编制数量、职位等级、各职位的薪酬水平等确定工资总额。好处是比较容易控制总量，操作简单。
2、比率控制法

这种方法通常就是我们常说的自上而下法，就是薪酬预算总额与公司总体业绩指标挂钩，全部挂钩或部分挂钩。

薪酬预算总额包与公司总体业绩指标全部挂钩时，主要也就是业绩目标和利润目标为主，可以选择一个或多个指标关联。

3、总额弹性增长法

薪酬总额弹性增长法是根据企业薪酬总额每年的增长率来确定薪酬总包，其中企业薪酬总额年增长率与上年薪酬水平、当年市场水平、CPI以及企业业绩增长水平相关。

3、不同的产业公司，依据产业公司的业务模式，确定产业公司组织绩效与工资总额联动机制，提高人效产出和合理管控薪酬包。