人才盘点项目中最重要的工具是九宫格，它被用于评估和展示企业中的人才现状—个体在团队中的位置以及团队人才分布的情况。美国人力资源协会认为，人才九宫格是一个多功能的工具，协助管理者在某一团队或不同团队中，更多角度地对比自己的员工。在对人才进行分类后，企业一般会将盘点结果与后续的人才管理策略相结合。九宫格并不是人才管理中专用的工具，但它的使用渗透于我们人才管理的方方面面。提起人才盘点项目中使用的九宫格，读者脑海里第一时间浮现出的图像很可能就是图1所展现的九宫格—横坐标为绩效结果、纵坐标为能力水平，通过能力和绩效的高、中、低强制划分为九个格子，每个格子对应的人才画像和管理策略各有不同，这是我们在人才管理过程中最常见的一种九宫格的呈现方式。在本章中，我们将这种类型的九宫格称作“经典九宫格”，它被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而确保人才发展与组织发展相匹配。图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）九宫格的本质是一个数学矩阵，是M乘以N个数排列的矩阵列阵，可以被看作一种思维框架和模式。我们在管理学工具中看到的用于分析业务的波士顿矩阵（BCG matrix）—包含市场占有率和市场增长率两个维度，用于分析战略的GE矩阵（GE matrix）—包含行业吸引力和企业竞争力两个维度，以及读者更为熟悉的用于确定策略和方法的SWOT矩阵，都采用了矩阵思维。这种思维方式的好处是直观、明确，可以一目了然地明确业务或人才的分布情况，进而确定不同的策略。在人才盘点项目中使用的九宫格有多种变式。有一些企业在实践中为了更好地展示人才整体分布，将九宫格扩展为十六宫格或者缩小为四宫格，也有以九宫格的形式展示三维能力的情况。在九宫格的划分上也是灵活多变的，可以根据具体项目情况做出调整。虽然在人才盘点的实践中，有较为常用的九宫格的形式和操作步骤，但在项目中能灵活使用也是很重要的。例如，当人才集中于某一个格子或某个一列，没有区分度的时候，如何去调整坐标轴的高、中、低等级，也是实践智慧的体现。九宫格通常由两向坐标轴组成，这就提供了看人的两种维度，比单一对人才进行排序提供了更多的信息。每个维度被切分成三份，将人才的特点做了归类。最终交叉出九个格子，每个格子代表人才一定的特点，也有相应的管理建议和发展策略。因此，使用九宫格这样的矩阵思维解决问题时，需要首先回答三个关键问题：3）数据结果出来之后，针对不同位置的结果，要采取的策略是什么。通用电气（GE）是人才管理领域的先锋实践者，在推动人才管理成熟的变革中，不遗余力地发展着。著名的Session C人才盘点，是GE一年一度战略规划与人才规划工作中的重要环节。GE在培养和选拔管理人员时，希望人才能够德才兼备。在追求绩效结果和长期发展的导向中，绩效被选作衡量“才”的主要依据，代表了人才过去做到的结果。但是，只有过去做到的结果是不够的，要想给GE带来更长期稳定的增长，需要人才有增长型价值观，是衡量“德”的重要依据—主要包括“以外部为中心、清晰的思维、想象力和勇气、包容性、专业深度”五个方面。从伊梅尔特时期开始，GE进一步发展了员工分类和定制化管理模式，从绩效和成长价值两个维度，开发了“GE九宫格”（见图2），将员工细分为九个区域、七种类型，并对每一区域的员工都进行差异化管理。伊梅尔特的“人才九宫格”对GE绩效管理的变革起到了至关重要的作用。在企业业务走向多元化时，人才九宫格对员工的差异化进行纵深分类，对差异化管理进行深化，促进了GE绩效变革的成功。这个九宫格充分体现了GE不仅强调业绩，更强调增长型价值观的文化特点。那些与价值观不符的员工，即使身处高位、有骄人的业绩，也会面临被淘汰的风险。杰克·韦尔奇在一次GE全球高级领导人参加的大会上讲道：“大家可能注意到有几个熟悉的人今年没有来，因为他们已经离开了公司。他们的业绩虽好，但价值观有问题，比如个人英雄主义、不愿团队合作等，虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，可长期是有害的，最终还是决定让他们离开。”当业绩和价值观的数据出来之后，GE对这些人员的使用和发展策略是简单而直接的（见图3）：对于业绩和价值观都低的人员，会坚决被淘汰；对于业绩不错但是触碰了价值观红线的人员，也会被坚决予以淘汰；对于价值观符合程度比较高、业绩表现一般的人员，在内部会被提供更多的轮岗机会，以激发自身潜能，创造更多的可能性；那些业绩好、价值观符合的人员，则会被直接提拔，获得在更高岗位上历练的机会。马云谈人才盘点时曾经说过，阿里巴巴每年有两个最重要的会议：一个是人才盘点会议，另一个是战略会议。人才盘点会议是排在战略会议之前的，先有人，再有事。同样是选择了“业绩”和“价值观”这两个维度，阿里巴巴则使用了2×2矩阵，这是一个四宫格，其中“明星”是指业绩突出、个人能力强、目标和价值观认同度高的员工，这类员工在阿里巴巴会被塑造为典型，鼓励在明处；“狗”是指工作萎靡、价值观认同度低的员工，这类员工是毫不犹豫被清理的对象；“野狗”是指为了追求工作结果，而不顾组织利益和价值观的员工；“兔子”是指工作态度好、认同组织价值观，但是个人能力弱、业绩长期萎靡的员工。基于此分类，阿里巴巴的人才策略执行的是坚定的“消灭野狗，请走兔子”的人才管理策略（见图4）。马云曾经说过：“小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。”另外，阿里巴巴会根据盘点后的结果以不同的方式及态度进行相应的培养。九宫格工具协助阿里巴巴带有温度地看人的本质。帮助管理者更加谨慎地去判断问题出在人的能力上，还是出在业务发展上。业务发展迅速时，很多团队和行业变化很快，要让人跟上业务发展，不能业务已经向前进了，而人还在原地。京东对人才盘点，主要分为线上的整体盘点，以及在线下分别采用开门盘点和闭门盘点对管理者、高潜员工以及关键岗位的人员进行梳理。无论在开门盘点还是闭门盘点，九宫格都在盘点中起着举足轻重的作用。盘点中，人才九宫格协助企业规范人才分类的标准，以及相应的管理举措（见图5）。盘点会议产生的高潜人才每年都会参与到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根据公司战略发展方向以及他们的发展意愿快速地成长。京东的高潜员工培养周期为一年，基本按照ACS模型提升能力：评估（assessment）—自我认知测评深度了解自我；挑战（challenge）—在最挑战的工作战场上实践和提升自我；支持（support）—借力公司内外部可支配资源，提升自我。崇尚体育精神，倡导对运动的热爱和对企业文化的融入，是阿迪达斯一直非常看重的。图6是阿迪达斯的人才盘点九宫格，针对业绩好、潜力高、文化价值观一致的明星人才，阿迪达斯做了更细致的区分，分为明星和冠军，冠军直接获得晋升机会，明星是重点激励对象。这种新颖的九宫格盘点方式，不仅体现了企业的文化特点，也明确了员工的未来发展路径，将晋升与培养紧密结合起来。阿迪达斯每年约有25％的员工会通过内部招聘获得升迁和转换部门的机会；同时集团的零售学院还通过互动课程、实战模拟等多种方式，将门店经理的培养周期从27个月缩短至18个月，不仅实现了经典九宫格的内化，同时在使用上也与内部的晋升培养体系联动起来。究竟采用四宫格、九宫格，还是十六宫格甚至二十五宫格，取决于数据本身是否有区分度，是否适合做精准分布；同时也取决于我们是否有多样且有差异的应对策略。一般来讲，使用九宫格需要确保从数据的分布中能够找到高、中、低的人，并符合正态分布。同时从认知角度上讲，人的记忆广度是5～9个，过多分类不利于人员的区分，确定差异化策略；过少的分类不利于发现关键人才，这也是企业实施人才盘点项目时一般都使用九宫格的原因。人才九宫格可以在很多人才管理举措中发挥作用。在GE的发展中，它辅助绩效管理的变革；在京东，九宫格标准的建立促进了企业中不同业绩水平以及不同潜力水平的员工管理策略的规划和发展；阿里巴巴的人才分类促使管理者意识到什么样的人可以跟着企业一起大步向前，跟得上业务。无论以什么样的原因促使企业对人才进行不同维度的区分和定义，人才九宫格都应该在人才盘点中进行尝试。
以上内容节选自《人才盘点完全应用手册》，经机械工业出版社授权原创发布。
